Как улучшить совместную работу на работе?

совместная работа Cooperation, silos work

Что может быть лучшей иллюстрацией разобщенности и политики , описанной (и решенной!) Патрик Ленсиони и его книгой? Фильм Marvel Капитан Америка — Гражданская война. Серьезно? Да!

Здесь можно найти все составляющие корпоративного поведения: несмотря на то, что у них самая лучшая команда, о которой можно только мечтать, члены команды сосредоточены на своих собственных планах. Если у членов вашей команды разные цели, эгоизм, недостаток доверия… Это может привести только к внутренним конфликтам.

Винить не в неудачах, а в том, что они не смогли помочь или попросить о помощи.

Jørgen Vig Knudstop

Во-первых, давайте посмотрим на стиль руководства двух главных героев, прежде чем анализировать разрозненную работу и, наконец, поразмыслить над путями решения.

Стиль лидерства

Капитан Америка — Демократический стиль

Капитан Америка появляется как альтер эго Стива Роджерса после того, как он стал суперсолдатом. Роджерс родился в 20-е годы и вырос в бедном районе Бруклина.

После всего, через что он прошел, Капитан узнал, как стать лидером. И он стал сердцем и душой команды Мстителей. Он способен сформулировать новую стратегию битвы, а также в зависимости от ситуации может изменить и существующую стратегию. Но, несмотря на его готовность делать все возможное, он не в состояни охватить общую картину. Стив всегда стремится поступать правильно, не допускать, чтобы пострадали другие люди. Он не прибегает к шантажу и не играет на чувствах людей. Наоборот, он пытается вдохновлять их и всячески способствует сотрудничеству.

Тони Старк — автократический стиль

Этот персонаж не поддается простому пониманию или описанию. Он «насквозь» видит людей, с которыми общается. Терпение его никогда не покидает. Он на редкость глубоко понимает людей и способен быть хранителем их секретов. Железный Человек больше действует, чем размышляет. Он подвержен частым перепадам настроения. Он всегда готов пожертвовать собой ради других, но в своей, извращенной версии. Тони Старк похож на персонажа «прогресса в динамике, а не совершенства». Расточителен. Прост. Плейбой. Миллиардер. Филантроп.

Железный Человек твердо привержен своим идеалам. Подход Тони Старка к пониманию руководства более жесткий, чем у Капитана Америка. Он не проходил процесс становления лидера, как Капитан Америка. Он использует людей для достижения своих целей и готов прибегать к шантажу. В фильме мы видим, как он приглашает 16-летнего подростка, Человека-паука, участвовать в смертельной миссии. Тони Старк знал, что таланты мальчика очень ему помогут.

Результат: Отсутствие Сотрудничества

Два талантливых лидера с разными стилями управления собирают команды. Но не для решения общих проблем, а для противостояния в борьбе. Оба героя отстаивают свою точку зрения, и никто из них не желает уступить. Только представьте, чего бы они могли добиться, если бы вместо противостояния смогли найти решение для совместной работы.

Бункеры в Действии

Бункеры или разобщенность в контексте корпоративной деятельности – это определение политики узковедомственности или размежевания в компании в борьбе за территорию (своего подразделения или отдела). Для корпоративной структуры это всегда плохо. Соперничество кадров на этой основе напрочь убивает всякую эффективность труда и производительность. Поэтому работа никогда не выполняется в запланированные сроки.

Главная проблема в том, что работа в условиях разобщенности — это огромный стресс для всех, кто в ней участвует. Люди разочаровываются и испытывают стресс. И все это потому, что руководство заставляет своих сотрудников вести бессмысленную и часто проигрышную «битву».

Именно такое противостояние Капитана Америка и Тони Старка представлено нам в фильме. Два лидера направляют свои команды на борьбу один против другого, в то время как причина вспыхнувшей «войны» остается нерешенной. Когда пламя войны гаснет, перед нами предстают воины, измученные бессмысленной войной. И, несмотря на разные подходы к методам руководства, Капитан Америка и Железный Человек совершают одну и ту же ошибку – развязывают войну вместо организации совместной работы и плодотворного сотрудничества.

Ни финансы, ни стратегия, ни технологии. Именно командная работа остается решающим преимуществом в конкуренции, потому что она обладает на редкость мощной силой.

  Патрик Ленсиони

Решение для Сотрудничества: Общая Цель

В своей книге «Бункеры, политика и войны за территории: басня руководства об уничтожении барьеров, превращающих коллег в конкурентов» (2002), Патрик Ленсиони анализирует 5 основных проблем командной работы и предлагает решения каждой из них. Его главный вывод состоит в том, что люди естественным образом разбиваются на группы и начинают сражаться друг с другом. Но лидер может объединить их вокруг общей цели.

Модель Ленсиони для «демонтажа бункера» во время работы состоит из четырех компонентов:

  • Тематическая цель (конкретная, сфокусированная)
  • Определители задач
  •  Стандартные оперативные задачи
  •     Метрики.

Тематическая цель

Руководство должно разумно поставить задачу, задать единую направляющую всех цель, которая останется ключевым приоритетом всей управленческой команды в течение определенного периода времени. В организации может быть только одна такая цель. Более того, эта цель не является долгосрочным явлением.

Конкретная цель — это не число, и ее невозможно измерить. Это окончательное утверждение желаемого достижения. Цели нужен глагол действия. Действием может быть версия программы обучения, потому что она объединяет людей для создания чего-либо.

Срок обычно составляет от 3 до 12 месяцев, в зависимости от организации и типа бизнеса.

Тематическая цель распространяется на всех членов управленческой команды. Но некоторые цели действительно будут относиться к определенной сфере деятельности. И, конечно же, в значительной степени будут входить в компетенцию одного ответственного лица. Поэтому очень важно, чтобы все члены команды взяли на себя ответственность за поставленную задачу и сделали все возможное, чтобы улучшить положение организации, а не только своего подразделения.

Ключевой алгоритм состоит объединении всей управленческой команды и, следовательно, всех остальных сотрудников организации вокруг одной цели, которую необходимо достичь за определенный период времени.

Определители задач

После того, как тематическая цель установлена, команда лидеров должна придать ей практический контекст, чтобы члены команды знали, что нужно сделать для достижения этой цели. Для этого существуют компоненты или строительные блоки, уточняющие, что именно подразумевается под тематической целью. Их называют определители задач.

  • Качественный подход: не количественное определение участников и дат при постановке задач. При этом только ограничивается количество членов руководящей команды. Исключаются те, кто не видят, как они могут напрямую повлиять на числовые параметры поставленной цели.
  • Общий подход: даже несмотря на то, что определяющая цель, кажется, входит в сферу деятельности конкретного члена группы лидеров с функциональным опытом в данной области, все лидеры должны принять на себя реальную ответственность и подотчетность за ее достижение.
  • Временный подход: когда тематическая цель больше не актуальна, определители задач также меняются.

Стандартные оперативные задачи

В дополнение к определению целей необходимо признать, что есть и другие ключевые задачи, на которых лидерская группа должна сосредоточиться и контролировать их. Это текущие или оперативные задачи, которые не изменяются с течением времени, а варьируются от одной компании к другой в зависимости от отрасли. Стандартные оперативные задачи охватывают такие темы, как доходы и расходы, доля рынка, удовлетворенность клиентов, производительность и т. д.

Метрики

Collaboration model совместная работа
Патрико Ленсиони

После того, как тематическая цель, определение задач и стандартные оперативные задачи установлены, команда менеджеров может начать говорить о метриках или числовых характеристиках задач.

Но надо помнить, что без отработки выше описанных характеристик метрики не имеют смысла. Даже самые мотивированные сотрудники, включая менеджеров, не будут настроены на командную работу для достижения результатов, если они не понимают, какая их функция в общей бизнес панораме.

Также необходимо понимать, что даже метрики не всегда поддаются количественной оценке. Часто это только даты, к которым будет завершено то или иное мероприятие.

Заключение: Сотрудничество в Первую Очередь

Метод, предложенный Патриком Ленсиони, имеет много общего, с системой постановки целей OKR (Objectives and Key Results — цели и ключевые результаты), изобретенной еще в 1970-х годах Энди Гроувом, в последствии назначенным СЕО, генеральным директором Intel. Или перекликается с ПЛМ (процессом логического мышления), являющегося частью теории ограничений, разработанной Элияху М. Голдраттом. 

Наличие лучших специалистов не означает наличие высокопроизводительной команды. Их присутствие не гарантирует достижение цели, если они не работают в рамках команды. Развитие soft skills, таких, как общение и сотрудничество, имеет решающее значение для командной работы. Также будут полезны хорошие представления об управлении изменениями. Для получения дополнительной информации ознакомьтесь с публикацией о процессе управления изменениями в 8 шагов и “Нужны ли нам soft skills? 

Если есть вопросы, комментарии, обращайтесь! Давид Гуссе.