David Gousset
Что может быть лучшей иллюстрацией силосов, политики и отсутствия сотрудничества, описанных (и решенных!) Патриком Ленсиони и его книгой? Фильм Marvel “Капитан Америка – Гражданская война”.
Серьезно? Да!
Вы найдете все составляющие корпоративного поведения. Несмотря на наличие самой лучшей команды, о которой только можно мечтать, команды сосредоточены на своих собственных планах. Если у членов вашей команды разные цели, эгоизм и отсутствие доверия… Это приводит только к отсутствию сотрудничества и внутренним ссорам.
Винить нужно не за неудачу, а за то, что не помог или не попросил о помощи,
Jørgen Vig Knudstop
Во-первых, давайте посмотрим на стиль руководства двух главных героев, прежде чем анализировать разрозненную работу и, наконец, поразмыслить над путями решения.
Стиль лидерства
Капитан Америка – Демократический стиль
Капитан Америка появляется как альтер эго Стива Роджерса после того, как он стал суперсолдатом. Роджерс родился в 20-е годы и вырос в бедном районе Бруклина.
После всего, через что ему пришлось пройти, Капитан научился быть лидером и стал сердцем и душой команды Мстителей. Он может сформулировать новую стратегию боя и изменить существующую в зависимости от ситуации. Он не видит общей картины, несмотря на свою готовность сделать все, что потребуется. Стив всегда старается поступать правильно. Он не хочет, чтобы другие люди пострадали. Он не прибегает к шантажу и не играет на чувствах людей; напротив, он вдохновляет их и способствует сотрудничеству.
Тони Старк – автократический стиль
Этот характер сложно понять или описать. Он видит людей, с которыми общается, насквозь. Он никогда не теряет терпения, обладает редким пониманием людей и может быть хранителем их секретов. Железный человек действует больше, чем думает. Он подвержен частым перепадам настроения. В своей извращенной версии он всегда готов пожертвовать собой ради других. Тони Старк кажется персонажем “прогресса, а не совершенства”. Расточительно. Прямолинейно. Плейбой. Миллиардер. Филантроп.
Железный человек твердо придерживается своих идеалов. Подход Тони Старка к руководству жестче, чем у Капитана Америки. Он не проходит через такое же развитие лидерства. Он использует людей для достижения своих целей и готов прибегнуть к шантажу. В фильме мы видим, как он приглашает 16-летнего подростка, Человека-паука, принять участие в смертельно опасном задании, поскольку знает, что таланты мальчика очень помогут ему.
Результат: Отсутствие Сотрудничества
Два талантливых руководителя с разными стилями управления собирают команды не для решения общей проблемы, а для борьбы друг с другом. Оба героя отстаивают свою точку зрения; ни один не хочет уступать. Только представьте, чего они могли бы достичь, если бы придумали совместное решение и работали в команде, а не противостояли друг другу.
Бункеры в Действии
Силосы, в корпоративном контексте, описывают департаментскую политику или территориальную принадлежность компании. Такое соперничество между сотрудниками убивает всю производительность, поэтому работа никогда не выполняется вовремя. Для организации это никогда не бывает хорошо.
Самое главное, что отсутствие сотрудничества и работа по принципу “силоса” – это огромный стресс для всех. Люди испытывают разочарование и стресс, потому что руководство заставляет сотрудников вести бессмысленную и зачастую невыигрышную борьбу.
Именно такое противостояние Капитана Америка и Тони Старка представлено нам в фильме. Два лидера направляют свои команды на борьбу один против другого, в то время как причина вспыхнувшей «войны» остается нерешенной. Когда пламя войны гаснет, перед нами предстают воины, измученные бессмысленной войной. И, несмотря на разные подходы к методам руководства, Капитан Америка и Железный Человек совершают одну и ту же ошибку – развязывают войну вместо организации совместной работы и плодотворного сотрудничества.
Не финансы, не стратегия, не технологии. Именно командная работа остается главным конкурентным преимуществом, потому что она настолько мощная и настолько редкая.
Патрик Ленсиони
Решение для Сотрудничества: Общая Цель
В своей книге 2002 года “Silos, Politics and Turf Wars: A Leadership Fable About Destroying the Barriers That Turn Colleagues Into Competitors” Патрик Ленсиони анализирует 5 основных проблем командной работы и предлагает решения каждой из них. Его главный вывод заключается в том, что люди естественным образом разделяются на группы и начинают бороться, но лидер может объединить их вокруг общей цели для сотрудничества на работе.
Модель Ленсиони для «демонтажа бункера» во время работы состоит из четырех компонентов:
- Тематическая цель
- Определители задач
- Стандартные оперативные задачи
- Метрики.
Шаг 1: Тематическая цель
Руководство должно грамотно построить задачу, единую всеохватывающую цель, которая остается ключевым приоритетом всей управленческой команды на определенный период. В организации может быть только одна такая задача. Более того, эта цель является краткосрочным видением. Для долгосрочного видения вам следует начать с “Почему”.
Конкретная цель – это не число, и ее невозможно измерить. Это окончательное утверждение желаемого достижения. Цели нужен глагол действия. Действием может быть версия программы обучения, потому что она объединяет людей для создания чего-либо.
Сроки обычно составляют от 3 до 12 месяцев, в зависимости от организации и типа бизнеса. Тематическая Цель относится ко всем членам управленческой команды. Но некоторые цели действительно будут направлены на конкретную область. Конечно, в основном они будут находиться в ведении одного руководителя. Поэтому все члены команды должны взять на себя ответственность за выполнение этой задачи. Они делают все возможное, чтобы улучшить положение организации, а не только своего отдела.
Чтобы стимулировать сотрудничество, важно объединить всю команду руководителей и всех остальных вокруг одной цели. Команда должна будет выполнить его за определенный срок.
Шаг 2: Определение целей
Они называются определением целей. Они представляют собой компоненты или строительные блоки, которые служат для уточнения того, что именно подразумевается под тематической целью. После определения тематической цели команда лидеров должна придать ей практический контекст, чтобы члены команды знали, что нужно сделать для достижения этой цели. Система должна обладать следующими характеристиками:
- Качественные: Не количественный, назначение цифр и дат для постановки целей ограничивает участие членов команды лидеров, которые не видят, как они могут непосредственно повлиять на числовую цель.
- Общий подход: даже несмотря на то, что определяющая цель, кажется, входит в сферу деятельности конкретного члена группы лидеров с функциональным опытом в данной области, все лидеры должны принять на себя реальную ответственность и подотчетность за ее достижение.
- Временные рамки: Когда тематическая цель теряет свою актуальность, меняются и определяющие цели.
Шаг 3: Стандартные операционные цели
В дополнение к определению целей, важно определить другие ключевые цели, на которых должна сосредоточиться группа лидеров и которые следует контролировать. Это текущие цели, которые не меняются от периода к периоду. Они варьируются от компании к компании в зависимости от отрасли. Стандартные операционные цели часто включают доходы и расходы, долю рынка, удовлетворенность клиентов, производительность и т.д.
Метрики
После того, как тематическая цель, определение задач и стандартные оперативные задачи установлены, команда менеджеров может начать говорить о метриках или числовых характеристиках задач.
Но надо помнить, что без отработки выше описанных характеристик метрики не имеют смысла. Даже самые мотивированные сотрудники, включая менеджеров, не будут настроены на командную работу для достижения результатов, если они не понимают, какая их функция в общей бизнес панораме.
Также необходимо понимать, что даже метрики не всегда поддаются количественной оценке. Часто это только даты, к которым будет завершено то или иное мероприятие.
Заключение: Сотрудничество в Первую Очередь
Вы можете найти много общего между методом, предложенным Патриком Ленсиони, и системой постановки целей OKR (Objectives and Key Results). Эта техника была изобретена в 1970-х годах Энди Гроувом, тогдашним генеральным директором компании Intel. Также подобно процессу Логического мышления, часть теории ограничений была разработана Элияху М. Голдраттом.
Наличие лучших сотрудников не означает наличие высокоэффективной команды. Это гарантирует достижение цели, если они будут действовать как единая команда.
Развитие “мягких” навыков, таких как общение, творчество и управление изменениями, также будет иметь решающее значение для работы в команде. Если ваша команда и вы сами сталкиваетесь с проблемами сотрудничества на работе, вы также можете быть жертвами, к сожалению, слишком распространенной проблемы: негативизма на рабочем месте. Одно простое правило и 5 шагов помогут вам справиться с этой проблемой в первую очередь и значительно облегчить совместную работу. Еще один удобный инструмент, который, безусловно, используется недостаточно: Как провести захватывающее собрание команды за 4 простых шага.
Если есть вопросы или комментарии, обращайтесь! Дэвид Гуссе.
