David Gousset
Речь пойдет о том, как колония пингвинов и акулы могут помочь принять правильные решения и привести к изменениям в организации. В настоящее время одним из требуемых в компаниях навыков, soft skills, является управление изменениями или адаптируемость. Что такое изменение? Какие трудности возникают в управлении изменениями в организации и в преодолении этих трудностей? Я предлагаю сегодня поговорить об изменениях и понять необходимость адаптации, рассмотрев в новом ракурсе книгу «Наш айсберг тает». Книга написана Джоном Коттером, профессором Гарварда и автором бестселлеров, в сотрудничестве с Хольгером Ратгебером.
Книга написана Джоном Коттером, профессором Гарварда и автором бестселлеров, в сотрудничестве с Хольгером Ратгебером.
Книга
Изенение можно определить как глубокое преобразование или нечто, ломающее привычки и установленный порядок. Эта книга – не классическое издание по менеджменту, а вымысел, повествующий о колонии пингвинов, которым для выживания нужно изменить свои привычки. Главное достоинство книги в том, что обсуждение событий облегчается его групповым характером, и при этом обсуждаемая тема представляется менее устрашающей. Не сложно представлять реальные события в соотнесении их с персонажами рассказа. Такой подход поможет демистифицировать и упростить предмет нашего разговора.
Вступление
Главный герой книги, очень любопытный пингвин Фред, понимает, что ледник, на котором обитает колония, тает. Жизнь его соотечественников в опасности. Оказалось, что несмотря на серьезность ситуации, убедить в этом других пингвинов намного сложнее, чем он думал. Многие ставят под сомнение его анализ ситуации и предлагаемое им предпринятие следующих шагов. Они заявляют, что нет причин для беспокойства, что повседневная жизнь может продолжаться установленным порядком.
По прочтении описанной в книге ситуации очень быстро приходит ощущение, что каждый из пингвинов вам знаком. Вы без проблем сравниваете их с некоторыми из своих коллег.
Главные герои
- Фред: любопытный, наблюдательный и творческий человек, который делает открытие.
- Алиса: одна из 10 членов правления колонии. Она практична, активна. Но ее быстро покидает терпение, и она становится нетерпеливой и раздражительной.
Луи: старый, мудрый и терпеливый лидер. Он – глава совета пингвинов.
- Иордания: профессор, интеллектуал и аналитик. Даже если его анализ актуален, он все же быстро раздражает других своими длинными выступлениями и научной лексикой.
- Приятель: пингвин, заслуживающий доверия, очень популярный и любимый большей частью колонии.
- Нет-Нет: хронический нигилист, противник перемен. Он делает все, чтобы свести на нет усилия других.
Четыре этапа управления изменениями
Авторы предлагают 4 и 8 этапов процесса управления изменениями:
Этап подготовки аудитории
- Создайте ощущение срочности: помогите другим понять необходимость перемен и важность немедленных действий.
- Сформируйте команду управления: мощную коалицию, многопрофильную команду, которая будет направлять остальную часть группы. Команде потребуются следующие навыки и качества: лидерство, коммуникабельность, доверие, объединенные чувством или атммосферой безотлагательности.
Этап решений
- Создайте видение и стратегию изменений: проясните, чем будущее будет отличаться от прошлого, и как вы можете превратить будущее в новую реальность.
Этап действий
- Общайтесь для достижения понимания и поддержки: убедитесь, что подавляющее боьшинство людей понимает и соглашается с вашим видением и стратегией. Поощряйте свободу выражения.
- Дайте возможность другим действовать: Устраняйте, как можно больше препятствий и преград, чтобы те, кто хочет воплотить видение в реальность, могли это сделать.
- Достигайте результатов, получайте быстрые победы: даже маленькие. Добивайтесь видимых успехов в кратчайшие сроки; и не забывайте отмечать их как праздничные события. Такие первые победы (Quick Win по-английски) утешают убежденных, успокаивают сомневающихся и «встряхивают» скептиков.
- Настойчивость: с первых результатов ускоряйте движение и не ослабляйте усилия до тех пор, пока видение не станет реальностью.
Этап подддержки
- Создавайте новую культуру: сохраняйте новые способы поведения и обеспечивайте их успех, пока они не станут достаточно сильными, чтобы заменить старые традиции.
Фильм
Благодаря нашим друзьям-пингвинам мы изучили различные этапы управления изменениями. Далее мы увидим трудности, с которыми можно столкнуться при желании изменить статус-quo, знакомую среду и повседневную работу, если использовать газетные непроверенные новости как средство коммуникации с людьми.
Мартин Броуди, новый начальник местной полиции на морском курорте, расследует смерть молодой женщины, тело которой было найдено на пляже. Он делает заключение, что было нападение акулы. Мартин – главный герой одного из первых фильмов Стивена Спилберга «Челюсти». Фильм больше известен сюжетной интригой, чем образовательной и управленческой тематикой. Однако это очень хороший пример сложности внесения изменений, несмотря на существующий риск.
Создать ощущение срочности
Как и в книге, перед героем стоит серьезная проблема. Он пытается создать ощущение срочности (шаг 1). Несмотря на очевидные признаки, городской совет убедил Мартина не предпринимать никаких действий. Совет опасается негативных последствий для туристического сезона при любом упоминании в прессе о нападении акулы. Для нашего героя, который следует рекомендациям, такое бездействие заканчивается несчастным случаем.
После второго нападения средь бела дня муниципальный совет должен выбрать:
- сильную меру – запрет на купание, нужно избавиться от акулы;
- или способствование туристической деятельности острова, главного финансового центра города.
Эту сцену заседания муниципального совета можно наблюдать первые 2 минуты фильма.
На данном этапе, несмотря на все предупреждения и факты, чувство срочности недостаточно сильно выражено. Многие рыбаки приезжают в городок и убивают акулу! Выполнены ли шаги с 1 по 6? К сожалению, нет!
Обзор шагов
- 1. Создайте ощущение срочности: действие не завершено, потому что пляжи еще не закрыты,
- 2. Обучите команду управления: рыбаки разного уровня подготовки отправляются в погоню за акулой без согласованного отбора многопрофильной командой.
- 3. Создайте видение и стратегию перемен. 4. Общайтесь с людьми, чтобы они понимали вас и соглашались: нечеткая процедура, отсутствие единства между начальником полиции, городским советом и рыбаками. Общение с людьми ведется посредством непроверенных газетных новостей.
- 5. Дайте другим возможность действовать. 6. Достигайте результатов, побеждайте быстро. 7.Упорство: мэр отказывается следовать рекомендациям начальника полиции и думает, прежде всего, о притоке туристов. Пляжи будут находиться под наблюдением, но открыты. Да, результат есть, но слабый.
Сформируйте команду управления, создайте видение и стратегию изменений.
Наконец, после других последовавших нападений акул у мэра больше нет выбора. Он принимает предложение начальника полиции и нанимает Квинта (охотника на акул) и Хупера (океанографа, специалиста по акулам), чтобы решить эту проблему.
Принятие действий
Несмотря на все перипетии, желаемый результат получен. Начальник полиции доводит изменения до конца,
Поддержка, создание новой культуры
Этот шаг не рассматривается в фильме. Вам нужно посмотреть второй фильм, чтобы проверить, укоренилась ли культура изменений или все возвращаются к ежедневной рутине.
Заключение
- Спилберг на примере своего далеко не идеального героя показывает нам, насколько сложным может быть управление изменениями. Без надлежащей команды и должных навыков нелегко принять правильное решение, преодолеть трудности и возглавить изменения.
- Если вас интересует тема изменений в организации, тема развития команды, попробуйте программу 4C: Общение, Сотрудничество, Творчество и Изменения.
- Если есть вопросы, комментарии, обращайтесь! Давид Гуссе.
