Как сформировать высокоэффективную команду

У вас есть высокоэффективная команда? Точно ответить не можете? Тогда задайте себе следующие 5 вопросов о своей команде:

1. Можете ли вы сказать, что члены вашей команды готовы открыто и охотно делиться своим мнением с другими?
2. Можете ли вы назвать собрания вашей команды интересными и продуктивными?
3. Быстро ли проходит процесс принятия единогласных решений, и всегда ли сотрудники стремятся к достижению консенсуса?
4. Обсуждают ли члены вашей команды недостатки друг друга?
5. Ставят ли члены вашей команды бизнес-интересы в целом выше личных?

Если вы положительно ответите по всем пунктам, то примите мои поздравления с наличием у вас слаженной и высокоэффективной команды! Другими словами, вы как руководитель достигли высочайшего уровня командной работы и управления. С другой стороны, один или несколько отрицательных ответов, безусловно, служат поводом для нашего дальнейшего разговора.

Во-первых, давайте начнем разговор о создании командного духа с рассмотрения оригинальной концепции Саймона Синека: «Начни с Почему». Во-вторых, поговорим о книге Патрика Ленсиони «Пять дисфункций команды». Также для предметного разговора сошлемся на сюжет фильма Алана Паркера «Приверженность». Конечная цель нашей беседы – сравнение реалий повседневной жизни с теоретическими соображениями по нашей теме.

Начнем с концепции Почему

У команды должен быть четкий ответ на вопрос Почему. Понимание и видение концепции Почему должно сознательно разграничиваться с концепцией Что. То есть, члены команды должны четко различать «Почему они делают» и «Что они делают».

Почему:

• является руководством для компании в принятии решений, соответствующих миссии бренда
• помогает привлкать талантливых исполнителей со схожими ценностями
• помогает сформулировать главное отличие от конкурентов
• помогает определить ключевое преимущество для потребителей.
• является путеводной звездой для KPI компании (KPI – Ключевые Показатели Эффективности)

Бренды

Сосредоточение компании на ведомственных Почему удерживает членов команды от чрезмерного увлечения темами концепции Что и вопросами конкуренции. Такой подход смещает озабоченность по поводу конкуренции в целом на реальные потребности вашего бренда.

Как показывает практика, многие бренды ошиблись при определении KPI. Они стремятся превзойти конкурентов, вместо того, чтобы позаботиться о совершенствовании своих уникальных достоинств.

Кроме того, проработка ответов на вопросы из разряда Почему делает бренд узнаваемым среди потребителей и укрепляет веру в его хорошее качество. Сосредоточение внимания на Почему обеспечивает появление у потребителей ощущения искренности бренда, когда тот информирует о своей деятельности. .

Люди

Понимание корпоративного Почему, как результат, привлекает талантливых исполнителей, которые разделяют видение, ценности и цели бренда. Приоритетность концепции Почему объединяет людей на высоком уровне сознательности. Более того, команда способствует развитию у каждого ее члена чувства принадлежности к общему делу. Что является общим для всех сотрудников – они вовлекаются в одно совместное дело, привержены ему, демонстрируют большую продуктивность, креативность и становятся высокоэффективной командой.

Функция сотрудника в крупных структурах часто имеет довольно узкое направление. Сотрудники теряют видение высшей миссии компании. Менеджер во время бесед о развитии сотрудников должен устанавливать KPI, исходя из корпоративной концепции Почему.

Этот подход описал Саймон Синека в книге «Начинайте с Почему: как великие лидеры побуждают всех действовать». Или посмотрите видео TED.

Пять этапов создания высокопроизводительной команды

Патрик Ленсиони в книге «Пять дисфункций в команде» анализирует пять основных корпоративных проблем. Он предлагает решение для перехода любой команды в статус высокопроизводительной команды.

1. Отсутствие доверия

Проблема

Проблема Эта проблема возникает и усугубляется, когда сотрудники изолируются от своих коллег, избегая зависимости и из-за боязни проявить слабость. Также люди избегают обращаться за помощью. Следовательно, невозможно заложить основы доверия в команде, не создав достаточный уровень доверия среди сотрудников.

Виноват не в неудаче, а в том, что сам не помог или не обратился за помошщью

Йорген Виг Кнудстоп,генеральный директор Lego

Решение

Вы как лидер можете подать хороший пример. Во-первых, признайтесь сотрудникам, что у вас есть определенные слабости. Поступая так, лидер проявляет инициативу и побуждает других следовать его примеру. В дальнейшем такое поведение станет привычкой, а привычка перейдет в культуру общения. В конечном итоге, такой алгоритм корпоративного взаимодействия становится основой доверия в поведенческой пирамиде.

2. Боязнь конфликта

Проблема

Проблема Команды, которым недостаточно взаимного доверия, крайне неэффективны в спонтанных жарких дискуссиях. Как правило, подобные дискуссии по конфликтным вопросам незаметно переходят в разряд пустой лицемерной болтовни. Боязнь открытой, бурной дискуссии вызывает нежелательные реакции в виде распространения слухов, коридорных сплетен и т. д. Такое отношение не только пустая трата времени, но и часто подталкивает руководителей к принятию неэффективных решений.

Решение

Решение Лидер должен продемонстрировать, что приветствует острые дискуссии, конструктивный конфликт. Конечно, он должен создать здоровую основу для решения проблемы. Если конфликт выходит за рамки установленных моральных и конструктивных норм, то лидер должен решительно направить ход дискуссии в правильное русло.

3. Отсутствие приверженности общему делу

Проблема

Проблема При отсутствии доверия и конструктивного конфликта члены команды вряд ли готовы брать на себя обязательства или быть привержены общему делу. Отсутствие доверия приведет к отсутствию четких результатов собраний и выработки направлений, что демотивирует талантливых членов команды.

Решение

Решение Ясность принимаемых на собраниях решений необходима для преодоления проблем и устранения дисфункций. Кроме того, команда должна устанавливать четкие сроки исполнения решений. Это будет способствовать правильному планированию, избегая возможные препятствия и подводные камни.

4. Уход от ответственности

Проблема

Проблема При отсутствии желания быть причастным к выработке четкого плана действий сотрудники воздерживаются задавать вопросы коллегам о их действиях и результатах. Таким образом, сотрудники могут легко уйти от ответственности и жалоб.

Решение

Решение Приходит время, когда команда поднимается до уровня доверия и понимания необходимости личной причастности. В таких обстоятельствах каждый правильно воспримет критику в свой адрес. Девиз должен быть таким: “Ничего личного. Работа есть работа». Данный комплекс отношений позволяет людям успешно справляться с трудностями. Такая атмосфера высвобождает возможность предъявления взаимных требований и призывает к ответственности.

5. Невнимание к результатам

Проблема

Каждый член команды имеет тенденцию отдавать приоритет своему эго и карьерным устремлениям над командными интересами, особенно когда он или она не несут ответственности.

Решение

Командная работа должна основываться на доверии, здоровом разрешении конфликтов, личной приверженности делу и корпоративной ответственности. При этом члены команды получают признание за свою работу в виде похвалы и наград. В таких условиях сотрудники легко отдают предпочтение коллективным интересам. Кроме того, уменьшается текучесть кадров.

Как это работает в «реальной жизни»

«Приверженность» – фильм режиссера Алана Паркера. События разворачиваются на севере Дублина. Сюжетная линия рассказывает, как Джимми Кролик (Jimmy Rabbit) собирает вокруг себя молодых рабочих, чтобы создать группу музыки соул. Он узнает, как стать лидером и собрать высокоэффективную команду.

Начнем с «Почему»

Во-первых, «генеральный директор» поделился с вновь сформированной командой своим видением задачи и объяснил «Почему»: «Соул – это звук рабочего класса. Это звук фабрики и езды на лошадях. Соул – это музыка, которая понятна людям. Конечно, это элементарно просто. Но это нечто другое, потому что, потому что все честно, вот и все. Это честно “.

Как насчет 5 ступеней к успеху высокопроизводительной команды?

К сожалению, музыкальной группе или коллективу приходилось преодолевать трудности на каждом этапе своего развития. Среди трудностей – пять корпоративных дисфункций.

Отсутствие доверия

Главное препятствие на пути их прогресса – это отсутствие доверия к своим способностям и их коллективному потенциалу. Более того, это еще и отсутствие сплоченности, взаимопонимания и взаимопомощи. служба поддержки.

Боязнь конфликта

На первый взгляд, конфликтность не свойственна взаимоотношениям в коллективе. По сценарию музыканты свободно обмениваются мнениями и впечатлениями. Однако это только обсуждение личных, а не коллективных или профессиональных вопросов.

Отсутствие приверженности общему делу

Сначала нет никаких обязательств. Эго каждого преобладает над интересами коллектива. Не все парни стремятся к достижению целей коллектива.

Избежание ответственности

Это еще одна проблема для группы. Например, хор ставит на первое место отпуск. Солист готов уйти в другую группу, как только ему поступит предложение.

Невнимание к результатам

Несмотря на все их противоборство, группа может аранжировать отличные песни и завоевывать известность. Группа недолго играет вместе, скорее всего, из-за того, что не завершила 4 предыдущих этапа.

Заключение

Более удачный пример – фильм Питера Джексона «Властелин колец: братство кольца», который рекомендуем посмотреть. В фиоьме сборище изгоев проходит все стадии развития команды, что в итоге позволило сформировать невероятную и успешную команду.

Во-первых, вы убедитесь, что все сотруднки компании понимают и разделяют видение компании, то есть работает концепция Почему. Во-вторых, вместе со своей командой пройдите все этапы, один за другим. Давид Гуссе

Нужна поддержка, помощь в организации командной работы? Посетите сайт davidgousset.com/ru/