Как управлять талантами, создавая в организации альянсы

Альянс - Управление талантами

Создание в организации альянса как способ управления талантами

Старая модель занятости отлично подходила для времен устоявшихся правил. Крупные корпорации предлагали своим сотрудникам молчаливую договоренность: мы обеспечиваем долгосрочную работу в обмен на лояльность. Поскольку обе стороны предполагали создание деловых отношений пожизненно, то обоюдно были готовы придерживаться взятых обязательств и способствовать деловым отношениям. Сейчас ситуация совсем иная.

Рид Хоффман (соучредитель LinkedIn), Бен Касноха (предприниматель) и Крис Йе (инвестор) — в их совместной книге»Альянс: управление талантами в эпоху сетевых технологий» предлагают интересный свежий взгляд на командное сотрудничество и управление высокопотенциальными или талантливыми людьми.

Работа лидера состоит не в том, чтобы особо выделять выдающиеся способности человека, а в том, чтобы, признав их, создать среду, в которой человек будет проявлять и совершенствовать эти способности.

Брэд Смит, генеральный директор Intuit

Прощай семья — добро пожаловать в команду

Давайте рассмотрим, как управляются таланты и отношения между работодателем и сотрудником в спорте. Быть частью спортивной команды не означает пожизненное трудоустройство. Но здесь можно говорить о единых для всех членов команды выгодах и доверии между ними. Команды побеждают, когда их участники верят друг другу, что все члены команды — за интересы команды, а не за достижение личной славы, будучи в команде. В действительности, для членов команды победа в ее составе– это лучший способ достижения личных целей и укрепления личной репутации.

Что такое управление талантами? Как я могу завоевать доверие и лояльность своих сотрудников, если я не способен обеспечить им бессрочную занятость? Как мне строить отношения с моими сотрудниками, когда существует большая вероятность того, что наши конечные цели и ценности могут не совпадать?

Решение: создать деловой альянс, используя испытательный период

Сотрудники с обычными способностями, вероятно, войдут в команду с назначением им испытательного или переходного сроков. Более ценные сотрудники начнут работу в рамках переходного периода.

The Alliance - Manage talents

Вахтовый тур . Вахтовый тур не персонализирован для работника и обычно довольно взаимозаменяем — легко изменить работника на предопределенную роль или выйти из нее.

Переходный или трансформационный период. В отличие от испытательного срока, трансформационный период предполагает назначение каждому сотруднику конкретного индивидуального объема должностных обязанностей. Главное внимание уделяется не столько времени работы сотрудника в новых для него условиях, сколько целям его назначения на данную работу.

Основополагающий . Сотрудник считает свою работу в фирме своей последней работой, и фирма хочет, чтобы сотрудник оставался там до тех пор, пока он не выйдет на пенсию. Сотрудник видит работу своей жизни как цель фирмы, и наоборот. Основополагающий тур принимает и формализует эту реальность.

Согласование целей и ценностей сотрудников и компании

Ваша задача — согласовать цели компании с конкретной целью сотрудника, а не с его всеми жизненными интересами. Компания не похожа на семью. Вы можете не разделять все ценности и амбиции ваших сотрудников , но вы должны их принять. Три шага для согласования целей и создания альянса:

  1. Расскажите о миссии и ценностях компании.
  2. Уясните основные стремления и ценности каждого сотрудника.
  3. Объедините общими ценностями и целями сотрудника, менеджера и фирму

Реализация на практике лучшего управления талантами

Определите цели

Вы будете нанимать рабочих на испытательный или переходный период. Достигните с ними договоренности по вопросам:

  • Какова цель назначенного периода?
  • Как представляет себе сотрудник успешное завершение назначенного периода?
  • Каким должен быть успешный исход назначенного периода для компании?

Обратная связь

Вы должны проводить регулярные встречи, предполагающие высказывания обеих сторон. Недостаточно проводить такие встречи раз в год.

Достижение признания сотрудника в желании уволиться считается лучшим методом укрепления доверия и развития тех сторон его деятельности, которые убеждают сотрудника остаться.

Рид Хоффман, Бен Касноча и Крис Йе — Альянс

Планирование на перспективу

Приступайте к рассмотрению назначения следующего периода до завершения текущего периода. До начала нового периода соответствующий штатный сотрудник должен помочь нанять и обучить преемника, как завершить выполнение плана предыдущего периода.

Будьте готовы управлять изменениями

Сотрудничество в морально-этическом плане (деловой альянс), а не по договору. Цель периода — завоевать доверие на основе честных отношений, сделав их долгосрочными и на добровольной основе. Ведь цель компании не в зареплении сотрудников исполнять обязанности, которые им не нравятся и не в том, чтобы сформировать штат компании из неэффективных сотрудников.

Нарушенный альянс

Если сотрудник покидает фирму в ходе назначенного периода без каких-либо профессиональных вложений в дела компании, он проявляет неуважение к его альянсу с компанией. Этот работник не может претендовать на получение каких-либо преимуществ в рекомендаций как член Сети выпускников. Если компания разорвала отношения с человеком без указания мотивов, значит она не ожидает, что сотрудник будет на страже интересов компании в будущем. Не стоит ожидать от него добротного анализа и отчетов по привлечению клиентов и при найме будущих сотрудников.

Низкая производительность

Футбольная команда никогда не отпустит игрока только потому, что он плохо сыграл. Однако команда, скорее всего, обменяет или отпустит его в случае повторяющейся низкой эффенктивности его игры.

Преждевременный уход

Рабочий может решить перейти на другую работу. Конечно, лучше поддержать его, чем блокировать его решение.

Ключ к успеху — управление талантами

В заключение скажем, что в индустриальную эпоху фирма предлагала бессрочную занятость. В свою очередь, работник упорно трудился и отказывался от личных желаний и ценностей в пользу интересов фирмы. Теперь современная фирма не может ожидать, что такой подход сработает. Ключевым моментом является управление талантами, чтобы получить высокопроизводительную команду.

Талант — действительно самый ценный ресурс. Следовательно, к талантливым сотрудникам нужно относиться соответственно. Успешные фирмы выделяются тем, что используют создание альянсов при наборе, управлении и удержании чрезвычайно профессиональной команды. Давид Гуссе.