David Gousset
Создание в организации альянса как способ управления талантами
Старая модель занятости отлично подходила для времен устоявшихся правил. Крупные корпорации предлагали своим сотрудникам молчаливую договоренность: мы обеспечиваем долгосрочную работу в обмен на лояльность. Поскольку обе стороны предполагали создание деловых отношений пожизненно, то обоюдно были готовы придерживаться взятых обязательств и способствовать деловым отношениям. Сейчас ситуация совсем иная.
Рид Хоффман (соучредитель LinkedIn), Бен Касноха (предприниматель) и Крис Йе (инвестор) – в их совместной книге”Альянс: управление талантами в эпоху сетевых технологий” предлагают интересный свежий взгляд на командное сотрудничество и управление высокопотенциальными или талантливыми людьми.
Работа лидера состоит не в том, чтобы особо выделять выдающиеся способности человека, а в том, чтобы, признав их, создать среду, в которой человек будет проявлять и совершенствовать эти способности.
Брэд Смит, генеральный директор Intuit
Прощай семья – добро пожаловать в команду
Давайте рассмотрим, как управляются таланты и отношения между работодателем и сотрудником в спорте. Быть частью спортивной команды не означает пожизненное трудоустройство. Но здесь можно говорить о единых для всех членов команды выгодах и доверии между ними. Команды побеждают, когда их участники верят друг другу, что все члены команды – за интересы команды, а не за достижение личной славы, будучи в команде. В действительности, для членов команды победа в ее составе– это лучший способ достижения личных целей и укрепления личной репутации.
Что такое управление талантами? Как я могу завоевать доверие и лояльность своих сотрудников, если я не способен обеспечить им бессрочную занятость? Как мне строить отношения с моими сотрудниками, когда существует большая вероятность того, что наши конечные цели и ценности могут не совпадать?
Решение: создать деловой альянс, используя испытательный период
Сотрудники с обычными способностями, вероятно, войдут в команду с назначением им испытательного или переходного сроков. Более ценные сотрудники начнут работу в рамках переходного периода.
Вахтовый тур . Вахтовый тур не персонализирован для работника и обычно довольно взаимозаменяем – легко изменить работника на предопределенную роль или выйти из нее.
Переходный или трансформационный период. В отличие от испытательного срока, трансформационный период предполагает назначение каждому сотруднику конкретного индивидуального объема должностных обязанностей. Главное внимание уделяется не столько времени работы сотрудника в новых для него условиях, сколько целям его назначения на данную работу.
Основополагающий . Сотрудник считает свою работу в фирме своей последней работой, и фирма хочет, чтобы сотрудник оставался там до тех пор, пока он не выйдет на пенсию. Сотрудник видит работу своей жизни как цель фирмы, и наоборот. Основополагающий тур принимает и формализует эту реальность.
Согласование целей и ценностей сотрудников и компании
Ваша задача – согласовать цели компании с конкретной целью сотрудника, а не с его всеми жизненными интересами. Компания не похожа на семью. Вы можете не разделять все ценности и амбиции ваших сотрудников , но вы должны их принять. Три шага для согласования целей и создания альянса:
- Расскажите о миссии и ценностях компании.
- Уясните основные стремления и ценности каждого сотрудника.
- Объедините общими ценностями и целями сотрудника, менеджера и фирму
Реализация на практике лучшего управления талантами
Определите цели
Вы будете нанимать рабочих на испытательный или переходный период. Достигните с ними договоренности по вопросам:
- Какова цель назначенного периода?
- Как представляет себе сотрудник успешное завершение назначенного периода?
- Каким должен быть успешный исход назначенного периода для компании?
Обратная связь
Вы должны проводить регулярные встречи, предполагающие высказывания обеих сторон. Недостаточно проводить такие встречи раз в год.
Достижение признания сотрудника в желании уволиться считается лучшим методом укрепления доверия и развития тех сторон его деятельности, которые убеждают сотрудника остаться.
Рид Хоффман, Бен Касноча и Крис Йе – Альянс
Планирование на перспективу
Приступайте к рассмотрению назначения следующего периода до завершения текущего периода. До начала нового периода соответствующий штатный сотрудник должен помочь нанять и обучить преемника, как завершить выполнение плана предыдущего периода.
Будьте готовы управлять изменениями
Сотрудничество в морально-этическом плане (деловой альянс), а не по договору. Цель периода – завоевать доверие на основе честных отношений, сделав их долгосрочными и на добровольной основе. Ведь цель компании не в зареплении сотрудников исполнять обязанности, которые им не нравятся и не в том, чтобы сформировать штат компании из неэффективных сотрудников.
Нарушенный альянс
Если сотрудник покидает фирму в ходе назначенного периода без каких-либо профессиональных вложений в дела компании, он проявляет неуважение к его альянсу с компанией. Этот работник не может претендовать на получение каких-либо преимуществ в рекомендаций как член Сети выпускников. Если компания разорвала отношения с человеком без указания мотивов, значит она не ожидает, что сотрудник будет на страже интересов компании в будущем. Не стоит ожидать от него добротного анализа и отчетов по привлечению клиентов и при найме будущих сотрудников.
Низкая производительность
Футбольная команда никогда не отпустит игрока только потому, что он плохо сыграл. Однако команда, скорее всего, обменяет или отпустит его в случае повторяющейся низкой эффенктивности его игры.
Преждевременный уход
Рабочий может решить перейти на другую работу. Конечно, лучше поддержать его, чем блокировать его решение.
Ключ к успеху – управление талантами
В заключение скажем, что в индустриальную эпоху фирма предлагала бессрочную занятость. В свою очередь, работник упорно трудился и отказывался от личных желаний и ценностей в пользу интересов фирмы. Теперь современная фирма не может ожидать, что такой подход сработает. Ключевым моментом является управление талантами, чтобы получить высокопроизводительную команду.
Талант – действительно самый ценный ресурс. Следовательно, к талантливым сотрудникам нужно относиться соответственно. Успешные фирмы выделяются тем, что используют создание альянсов при наборе, управлении и удержании чрезвычайно профессиональной команды. Давид Гуссе.
