Propriété extrême : 12 principes de leadership à apprendre des Navy SEAL

Propriété extrême

Propriété extrême : comment les US Navy SEAL mènent et gagnent. Deux anciens SEAL expliquent comment les principes qu’ils ont appris au combat, dans des circonstances de vie ou de mort, s’appliquent aux dirigeants dans n’importe quel travail. Regarder le leadership à travers le prisme de l’Extreme Ownership simplifie un problème compliqué.

Toute la responsabilité du succès et de l’échec incombe au leader de toute organisation ou équipe.

Jocko Willink, Leif Babin

Ces principes sont simples mais pas faciles. Les leaders les plus efficaces ne sont pas motivés par l’ego ou les ambitions personnelles. Ils sont uniquement concernés par l’objectif et la meilleure façon de l’atteindre. Les dirigeants doivent croire en la cause pour laquelle ils se battent. Ils doivent Réfléchir à la stratégie qu’ils doivent mener à bien et, plus important encore, croire et faire confiance au leader qu’ils doivent suivre.

1. Propriété extrême

Propriété extrême
12 principes de leadership

Le leader porte l’entière responsabilité du succès et de l’échec de toute équipe ou organisation. Tout dans l’univers du leader doit lui appartenir. Il n’y a pas d’autres personnes à blâmer. Le leader doit reconnaître les erreurs et les lacunes, en accepter la responsabilité et concevoir une stratégie gagnante. Si un membre de l’équipe ne fonctionne pas au niveau nécessaire pour que l’équipe réussisse, le leader doit coacher et encadrer ce sous-performant.

Cependant, si le sous-performant échoue systématiquement à répondre aux attentes, un leader qui pratique l’Extreme Ownership doit faire passer l’équipe et l’objectif avant tout le monde. Si les sous-performants ne peuvent pas s’améliorer, le leader doit prendre la décision difficile de les licencier et d’employer ceux qui peuvent faire le travail. Tout dépend du chef.

2. Pas de mauvaises équipes, seulement de mauvais leaders

Ce que vous acceptez en tant que leader est plus important que ce que vous enseignez en matière de normes. Lorsqu’il s’agit d’établir des normes, peu importe ce qui est dit ou écrit, si une mauvaise performance est autorisée et que personne n’est tenu responsable – s’il n’y a pas de conséquences – cette mauvaise performance devient la nouvelle norme.

3. Croyez

Un leader doit croire sincèrement qu’il faut persuader et inspirer les autres à le suivre et à le compléter. Les dirigeants doivent constamment garder à l’esprit qu’ils font partie de quelque chose de plus grand qu’eux-mêmes et leurs propres objectifs personnels. Ils doivent communiquer cette compréhension à leurs équipes, jusqu’aux opérateurs de niveau tactique sur le terrain. Une confiance solide dans l’objectif est bien plus vitale que la formation ou l’équipement pour qu’une équipe ou une organisation réussisse et produise des résultats exceptionnels.

La confiance est la première étape du développement d’une équipe. Pour en savoir plus, lisez Comment former une équipe performante .

4. Vérifiez l’ego

Tout est assombri et perturbé par l’ego : le processus de planification, la capacité d’accepter d’excellents conseils et la capacité d’accepter des critiques constructives. Cela peut même étouffer le sentiment d’auto-préservation d’une personne. L’ego le plus difficile à gérer est souvent le vôtre.

Les individus qui réussissent le mieux dans la vie – dans les équipes SEAL, l’armée et le monde de l’entreprise – sont motivés par leur ego. Ils veulent être les meilleurs, gagner. C’est génial. Lorsque notre jugement est obscurci par l’ego et que nous ne pouvons pas voir le monde tel qu’il est, l’ego devient nuisible. Lorsque les agendas personnels priment sur le succès de l’équipe et l’objectif global, la performance décline et l’échec survient.

La mise en œuvre de l’Extreme Ownership nécessite de mettre votre ego de côté et de fonctionner avec un haut niveau d’humilité. Admettre les erreurs, accepter la responsabilité et concevoir une stratégie pour surmonter les obstacles sont des éléments essentiels de toute équipe qui réussit. L’ego peut empêcher un leader d’entreprendre une évaluation honnête et réaliste de sa propre performance et de celle de l’équipe.

5. Couvrir et se déplacer : travail d’équipe

C’est une tactique essentielle. Les départements et les groupes au sein de l’équipe doivent travailler ensemble pour briser les silos, s’appuyer les uns sur les autres et comprendre qui dépend d’eux. S’ils abandonnent cette idée et agissent indépendamment ou les uns contre les autres, les effets peuvent être désastreux pour le succès global de l’équipe.

Travail d'équipe - Propriété extrême

Chaque membre de l’équipe est essentiel au succès de l’équipe. Le leader doit définir l’effort principal et les activités de soutien. Si toute l’équipe échoue, tout le monde échoue, même si un seul individu ou un seul membre de l’équipe s’est admirablement comporté. Le fait de pointer du doigt et de blâmer les autres tend à approfondir les divisions entre les groupes et les individus.

Apprenez à connaître les membres de votre équipe à un niveau personnel. Expliquez-leur ce que vous attendez d’eux et pourquoi, et demandez-leur ce que vous pouvez faire pour les aider à obtenir ce dont vous avez besoin. Faites-en un membre de votre équipe plutôt qu’une excuse pour votre équipe.

Le travail d’équipe, la collaboration est cruciale. Pour en savoir plus, lisez Comment améliorer la collaboration au travail ?

6. Simplicité

Le combat, comme tout le reste dans la vie, a des couches de complexité. Il est essentiel pour réussir de simplifier autant que possible. Les gens peuvent ne pas saisir les plans et les directives qui sont trop complexes. Et quand les choses tournent mal, comme c’est toujours le cas, la complexité exacerbe les problèmes, qui peuvent échapper à tout contrôle et se transformer en calamité totale. Vous devez communiquer les plans et les directives de manière simple, claire et succincte.

Pour rester simple et éliminer la complexité au travail, lisez Quatre étapes pour éliminer la complexité au travail .

7. Prioriser et exécuter

Même les dirigeants les plus compétents peuvent être dépassés s’ils tentent de s’attaquer simultanément à plusieurs problèmes ou projets. L’équipage échouera très certainement à chacune de ces responsabilités. Les dirigeants doivent plutôt identifier et exécuter la tâche la plus prioritaire. Lorsque vous vous sentez dépassé, souvenez-vous de cette règle : priorisez et mettez en œuvre.

Pour appliquer les principes de priorisation et d’exécution dans toute entreprise, équipe ou organisation, un leader doit d’abord :

  • Évaluez le problème le plus prioritaire.
  • Décrivez l’effort prioritaire de votre équipe en termes clairs et succincts.
  • Décidez d’une solution, sollicitez les contributions des principaux dirigeants et de l’équipe lorsque cela est possible.
  • Dirigez la mise en œuvre de cette solution, en orientant tous les efforts et toutes les ressources vers ce travail hautement prioritaire.
  • Passez au problème le plus important suivant.
  • Refais-le.

Transmettre les informations en amont et en aval de la chaîne lorsque les priorités changent

8. Commandement décentralisé

Les humains ne peuvent pas gérer plus de six à dix individus, surtout lorsque les choses tournent mal et que des circonstances inévitables surviennent. Aucun cadre supérieur ne peut gérer à lui seul des dizaines, voire des centaines de personnes.

Divisez les équipes en composantes gérables de quatre à cinq personnes, chacune avec un leader identifié. Ces dirigeants doivent saisir l’objectif fondamental et le but ultime de la mission : l’intention du commandant. Le commandement décentralisé n’implique pas que les chefs subalternes ou les membres de l’équipe gèrent leurs programmes ; cela conduit à l’anarchie. Au lieu de cela, les dirigeants subalternes doivent pleinement comprendre ce qui relève de leur pouvoir de décision – les «limites gauche et droite» de leur autorité.

9. Planifier

Quelle est la mission exactement ? L’étude de la mission est la première étape de la planification. Les dirigeants doivent établir des lignes directrices claires pour l’équipe. Une fois qu’ils ont compris la tâche, ils peuvent transmettre ces informations à leurs principaux commandants et aux troupes de première ligne chargées de l’exécuter. La mission doit être soigneusement révisée et simplifiée afin qu’elle soit sans ambiguïté et principalement axée sur la réalisation de l’objectif stratégique plus large dont elle fait partie. La mission doit clarifier l’objectif global et le résultat final de l’opération, ou « état final ».

Après chaque mission de combat, les meilleures unités SEAL effectuent ce que nous appelons un « débriefing post-opérationnel ». Peu importe à quel point ils sont fatigués après une opération ou à quel point ils sont occupés à planifier la prochaine mission, du temps est réservé pour ce débriefing car des vies et le succès futur de la mission sont en jeu. Dans un style concis, un débriefing post-opérationnel passe en revue tous les aspects d’une opération, de la préparation à l’exécution.

Répond aux questions suivantes pour la mission militaire qui vient de s’achever :

  • Qu’est-ce qui s’est bien passé?
  • Où les choses ont-elles mal tourné ?
  • Comment pouvons-nous améliorer nos tactiques pour être encore plus efficaces et obtenir un avantage sur l’ennemi ?

La liste de contrôle de planification d’Extreme Ownership Leader doit inclure les éléments suivants :

  • Examinez la mission. Comprendre l’intention du commandant, de la haute direction et l’objectif final.
  • Déterminez les employés, les actifs, les ressources et le temps disponible.
  • Rendre le processus de planification plus décentralisé. — Confiez aux principaux chefs d’équipe la tâche d’analyser les plans d’action potentiels.
  • Décidez d’un plan d’action précis. —Sélectionner le chemin d’action le plus direct est préférable. — Concentrez vos efforts sur la meilleure voie d’action.
  • Déléguez l’autorité aux principaux dirigeants pour créer une stratégie pour le plan d’action choisi.
  • Prévoyez les éventualités possibles à chaque étape de la procédure.
  • Minimisez les risques autant que possible.
  • Déléguer des parties de la stratégie et fournir des briefings aux leaders subalternes.
  • Vérifiez et contestez régulièrement la stratégie à la lumière de nouveaux faits pour vérifier qu’elle s’applique toujours à la circonstance.
  • Informez tous les participants et les actifs de soutien du plan. Accentuez l’intention du commandant. Pour vous assurer que l’équipe comprend, posez des questions et participez à la conversation et à l’engagement avec eux.
  • Effectuer un débriefing post-opérationnel après l’exécution. Analysez les leçons apprises et intégrez-les dans les plans.

10. Monter et descendre la chaîne de commandement

Néanmoins, chacun doit comprendre le rôle de l’autre. Il est également essentiel que les commandants supérieurs communiquent à leurs chefs subordonnés et aux troupes sur le terrain comment leur travail contribue au succès global de la mission. D’abord et avant tout, culpabilisez-vous. Ne blâmez pas votre employeur s’il ne prend pas une décision en temps opportun ou ne vous fournit pas, à vous et à votre équipe, une aide cruciale. Examinez ce que vous pouvez faire pour améliorer la communication des informations essentielles aux choix à faire et aux aides à allouer.

Tout en pressant votre supérieur de saisir ce dont vous avez besoin, gardez à l’esprit que votre employeur doit allouer des ressources limitées et porter des jugements en gardant à l’esprit une vue d’ensemble. Vous et votre équipe n’êtes peut-être pas l’effort le plus critique à ce moment-là. Peut-être que la haute direction a pris un chemin différent. Ayez l’humilité de le reconnaître et de l’accepter.

Voici les considérations les plus importantes lors de la montée et de la descente de la chaîne de commandement :

  • Acceptez la responsabilité de guider tout le monde dans votre monde, y compris les subordonnés et les supérieurs.
  • Si quelqu’un ne fait pas ce que vous voulez ou ce que vous voulez qu’il fasse, regardez-vous d’abord dans le miroir et voyez ce que vous pouvez faire pour améliorer ses performances.
  • Au lieu de demander à votre patron ce que vous devriez faire, dites-lui ce que vous avez l’intention de faire.

11. Décisivité dans l’incertitude

Le chef de combat n’a pratiquement jamais une image complète ou une compréhension claire et confiante des actions ou des réactions de l’ennemi, et encore moins une conscience des implications immédiates des décisions prises dans le feu de l’action.

Cette approche « image incomplète » n’est pas propre aux combats. Cela s’applique à presque tous les domaines de notre vie quotidienne, comme les décisions personnelles en matière de soins de santé ou l’évacuation ou non de l’itinéraire prévu d’une violente tempête. Il est très pertinent dans le leadership d’entreprise et la prise de décision. Bien que les dirigeants d’entreprise ne soient généralement pas dans des circonstances de vie ou de mort, ils sont sans aucun doute soumis à une pression énorme.

12. La discipline égale la liberté – La dichotomie du leadership

Un leader doit non seulement être capable de diriger, mais aussi être prêt à suivre. Parfois, un autre membre de l’équipe, peut-être un subalterne ou un subordonné direct, peut être mieux placé pour concevoir une stratégie, prendre une décision ou diriger un scénario donné. Lorsque d’autres se présentent et prennent le leadership, un véritable leader n’a pas peur.

Un bon leader doit être :

  • confiant mais pas arrogant;
  • courageux mais pas téméraire;
  • combattant mais bon perdant;
  • attentif aux détails mais pas obsédé par eux;
  • fort, mais avec persévérance
  • humble mais pas désintéressé;
  • Agressif mais pas autoritaire ;
  • Calme mais pas silencieux;
  • logique, mais pas sans émotion;
  • proches des membres du matin, mais pas au point que l’un devienne plus important qu’un autre ou plus important que le bien de l’équipe ; pas si serré qu’ils oublient qui commande.

Conclusion : Propriété extrême

En un mot : travail d’équipe. Vous n’êtes aussi bon que les hommes ou les femmes qui vous soutiennent. Les expériences et anecdotes militaires perspicaces de Jocko Willink et Leif Babin Willink donnent des leçons de leadership clés et simples dans ce livre. Grâce à eux, nous passons en revue une variété de principes de leadership bénéfiques tant dans les milieux militaires que civils.

Un bon leader n’a rien à prouver mais tout à prouver.

Jocko Willink, Leif Babin

L’habitude de tout posséder dans votre monde à un degré excessif est connue sous le nom de propriété extrême. Cela implique que vous êtes responsable de toutes les tâches qui ont un impact sur le succès de votre mission, pas seulement celles que vous gérez directement. Vous souhaitez échanger sur le sujet, le mettre en œuvre et développer vos compétences humaines, il suffit de demander . David Gouset.