David Gousset
«Экстремальная ответственность: как морские котики ведут дела и побеждают». Двое бывших «морских котиков» рассказывают нам про принципы, которые они выработали как в бою, так и в жизни, и которые можно применить к любым рабочим задачам. Взгляд на руководство через призму экстремальных ситуаций могут значительно упростить решение задач.
Вся ответственность за успехи и неудачи лежит на лидере любой организации или команды.
Джоко Уиллинк, Лив Бабин
Эти принципы не так сложны, хотя придерживаться их не так уж просто. Самые лучшие руководители не мотивированы эгоизмом или личными амбициями. Они озабочены исключительно целью и наиболее эффективным способом ее достижения. Лидеры должны верить в то дело, за которое они борются. Они должны думать о стратегии, которую они должны реализовать. А участники команды должны доверять и идти за лидером.
1. Экстремальная ответственность
Лидер несет всю ответственность за успехи и неудачи любой команды или организации. Для него зоной ответственности является все, что его окружает. Никто кроме него ни в чем не виноват. Лидер должен уметь признавать ошибки и брать на себя ответственность за них, после чего делать выводы и разрабатывать выигрышную стратегию. Если член команды не работает на уровне, необходимом для успеха команды, лидер должен стать ему наставником и попытаться его подтянуть.
Однако, если отстающий постоянно не оправдывает ожиданий, лидер, практикующий принципы экстремальной ответственности, должен поставить интересы команды выше. Если отстающие не могут улучшить свою работу, руководитель должен принять трудное решение и уволить их, а потом нанять тех, кто может выполнять эту работу. Ведь результат работы напрямую зависит от лидера.
2. Не существует плохих команд, есть плохие лидеры
Когда дело касается стандартов, то важнее не то, чему вас учили, а то, что вы готовы принимать в качестве лидера. Когда дело доходит до определения стандартов, совершенно не важно, что прописано и заявлено, если вы допускаете плохую работу, и никто не несет за это ответственность, если нет никаких последствий – именно это станет вашим низким стандартом работы.
3. Вера
Лидер должен искренне верить в важность преследуемых целей и вдохновлять других следовать за ним и достигать их вместе. Лидеры должны помнить, что они являются частью чего-то большего, чем то, что представляют из себя они и их личные цели. Лидер должен донести это понимание до своей команды, вплоть до тех, кто работает на земле. Твердая уверенность в цели для любой команды или организации гораздо важнее пройденного обучения или используемого оборудования. Именно это необходимо, чтобы добиться успеха и добиться выдающихся результатов.
Доверие – это первый этап развития команды. Чтобы узнать об этом подробнее прочтите статью – Как собрать высокопроизводительную команду.
4. Проверьте свое эго
Эго может затуманить разум и разрушить все ваши начинания: процесс планирования, способность принять по-настоящему хороший совет и умение принимать конструктивную критику. Оно даже может лишить человека чувства самосохранения. Сложнее всего лидеру бывает справиться со своим эго.
Самыми успешными людьми – в командах SEAL, в армии и в корпоративном мире движет их эго. Они хотят быть лучшими, они жаждут победы И это прекрасно. Но когда наш разум затуманен нашим эго, и мы не можем видеть мир таким, какой он есть, эго нам вредит. Когда личные желания превалируют над успехом команды и общей целью, производительность падает, и вы стремитесь к провалу.
Для реализации принципов экстремальной ответственности необходимо отбросить свое эго и действовать с большим смирением. Признание ошибок, принятие ответственности на себя, разработка стратегии выхода из сложных ситуаций – важные компоненты каждой успешной команды. Эго может помешать лидеру реалистично и честно оценить как свою деятельность, так и работу команды.
5. Прикрывайте друг друга и двигайтесь: командная работа
Это важная тактика. Департаменты и группы внутри команды должны работать вместе, они должны преодолеть разрозненность, полагаться друг на друга и понимать, что они зависят друг от друга. Если они откажутся от этой идеи и будут действовать независимо друг от друга или даже друг против друга, последствия могут иметь катастрофические последствия для общего успеха команды.
Каждый член команды жизненно важен для успеха команды. Лидер должен определить основную цель и дополнительные задачи и представить их команде. Если терпит поражение команда, терпят поражение все, даже если отдельный человек или часть команды показали себя превосходно. При этом обвинения в адрес друг друга в такой ситуации будет вести только к усилению разногласий между группами и отдельными членами команды.
Познакомьтесь с членами вашей команды на личном уровне. Объясните им, чего вы от них ждете и почему, спросите, что вы можете сделать, чтобы помочь им достичь этого. Сделайте их членами вашей команды, а не просто безликими единицами.
При работе в команде сотрудничество между ее членами имеет решающее значение. Чтобы узнать про это подробнее – прочтите статью «Как улучшить совместную работу?»
6. Простота
Боевые действия, как и все остальное в жизни, имеет несколько уровней сложности. Для успеха очень важно максимально все упрощать. Люди могут не понять слишком сложных планов и указаний. А когда что-то идет не так, что происходит часто, сложность усугубляет проблему, после чего все может выйти из-под контроля и перерасти в настоящую катастрофу. Вы должны сообщать о планах и задачах прямо, ясно и лаконично.
Чтобы упростить работу и устранить лишние сложности – прочтите статью «Четыре шага, которые помогут упростить рабочие процессы»
7. Расставляйте приоритеты и выполняйте задачи
Даже самые способные лидеры могут потерпеть поражение, если попытаются одновременно решать несколько проблем или заниматься несколькими проектами. Любой член команды наверняка не справится всеми обязанностями сразу. Вместо этого руководитель должен определить самую приоритетную задачу и приложить усилия к ее выполнению. Когда вы чувствуете себя подавленным, вспомните это правило: расставьте приоритеты и потом выполняйте задачи по очереди.
Чтобы применить этот принцип в любом бизнесе, команде или организации, лидер должен сначала:
- Выбрать задачу с наивысшим приоритетом
- Кратко и максимально ясно опишите команде первоочередные задачи
- Найдите решение, если нужно обратитесь к ключевым участникам команды
- Направляйте работу над задачей по выбранному пути, все усилия и ресурсы должны уходить на решение этой самой приоритетной задачи
- После переходите к следующей по приоритетности проблеме.
- Повторите все снова.
Передайте необходимую информацию по цепочке после смены задачи в списке приоритетов.
8. Децентрализованное управление
Люди не могут управлять более чем шесть – десятью людьми, особенно когда что-то идет не так и возникают неизбежные проблемы. Ни один руководитель не может управлять десятками, а тем более сотнями людей.
Разделите команду на группы по четыре-пять человек, с лидером во главе каждой из них. Эти лидеры должны понять основную задачу и конечную цель миссии – намерение командующего. Децентрализованное управление не подразумевает, что младшие руководители или члены их команд выполняют свои личные программы; в противном случае это ведет к анархии. Вместо этого младшие руководители должны полностью понимать, что находится в пределах их полномочий в области принятия решений – четкие границы их полномочий.
9. План
В чем именно состоит миссия? Изучение миссии — это первый шаг в планировании. Лидеры должны установить четкие принципы руководства для команды. Как только они поймут задачу, они смогут передать эту информацию своим ключевым командирам и солдатам на передовой, которым поручено ее выполнение. Миссия должна быть тщательно оценена и оптимизирована, чтобы она была понятной и была посвящена достижению стратегической цели, частью которой она является. Задание должно прояснить основную цель операции и конечный результат.
После решения каждой боевой задачи лучшие подразделения SEAL проводят то, что мы называем «послеоперационным опросом». Независимо от того, насколько команда устала после операции или насколько они занята планированием следующей миссии, время для этого отчета всегда нужно отвести, поскольку на карту поставлены жизни и будущий успех. Этот отчет в краткой форме рассматривает все аспекты операции, от подготовки до выполнения.
Вопросы о прошедшей миссии:
- Что прошло хорошо?
- В какой момент что-то пошло не по плану?
- Как мы можем улучшить нашу тактику, чтобы действовать более эффективно и получить преимущество перед противником??
Контрольный список планирования по принципу Экстремальной Ответственности должен включать следующие пункты:
- Изучите миссию. Вам нужно понять намерения командира, высшего руководства и конечную цель.
- Определите сотрудников, активы, ресурсы и время, которые вы можете выделить.
- Сделайте процесс планирования более децентрализованным. —Позвольте руководителям ключевых групп анализировать возможные варианты действий.
- Определитесь с точным планом действий. – Предпочтительнее выбирать наиболее простой путь действий. – Сконцентрируйте свои усилия на выбранном пути.
- Делегируйте полномочия разработки стратегии дальнейших действий лидерам групп.
- Планируйте возможные варианты развития событий на каждом этапе.
- Сведите опасности к минимуму насколько это возможно.
- Делегируйте выполнение стратегии и проводите брифинги для руководителей младшего звена.
- Регулярно оценивайте стратегию и при открытии новых факторов редактируйте выбранный путь, чтобы она всегда оставалась актуальна к обстоятельствам.
- Проинформируйте всех членов команды о выбранном плане. Подчеркните в чем заключается намерение вашего командира. Чтобы команда точно понимала задачи, задавайте людям вопросы и взаимодействуйте с ними.
- Проведите послеоперационный разбор после окончания миссии. Сделайте выводы и подкорректируйте дальнейшие планы.
10. Общение с членами команды выше и ниже в цепочке управления
Тем не менее каждый должен понимать роль другого. Крайне важно, чтобы командиры высшего звена сообщали своим подчиненным на местах, как их работа способствует общему успеху миссии. В любом случае в первую очередь вините себя. Не вините своего работодателя, если он не принимает своевременное решение или не оказывает помощь вам и вашей команде. Попытайтесь изучить, что вы можете сделать, чтобы улучшить передачу важной информации для принятия решений и оказания поддержки.
Уговаривая своего начальника дать то, что вам нужно, имейте в виду, что ваш работодатель обладает ограниченными ресурсами и принимает решения с учетом более широкой картины. Возможно, вы и ваша команда в этот момент не самое главное. Возможно, высшее руководство решило пойти другим. Вы должны уметь смириться, чтобы признать и принять это.
Ниже приведены наиболее важные аспекты общения с людьми в цепочке управления, как с теми, кто ниже, так и выше в иерархии:
- Примите на себя ответственность направлять всех людей, включая подчиненных и начальство.
- Если кто-то не выполняет свои задачи, сначала посмотрите в зеркало и подумайте, что вы можете сделать, чтобы улучшить его работу.
- Вместо того, чтобы спрашивать начальника, что вам следует делать, расскажите ему, что вы собираетесь делать.
11. Решительность в условиях неопределенности
У боевого командира практически никогда не бывает полной картины или четкого представления о происходящем и реакции противника, не говоря уже о понимании непосредственных последствий решений, принятых в разгар боя.
Такой подход «неполной картины» характерен не только для боевых действий. Это применимо практически ко всем сферам нашей повседневной жизни, таким как принятие решений о здоровье или необходимость эвакуации из-за сильного шторма. Это очень актуально в области корпоративного управления и принятия решений. И хотя руководители обычно не находятся жизненно опасных ситуациях, они, несомненно, находятся под огромным давлением.
12. Дисциплина эквивалентна свободе – дихотомия лидерства
Лидер должен не только уметь вести за собой, но и следовать за кем-то другим. Иногда другой член команды – возможно, подчиненный, может быть лучше подготовленным для разработки стратегии, принятия решения или руководства по заданному сценарию. Когда другие выступают вперед и берут на себя ответственность, настоящего лидера это не пугает.
Хороший руководитель должен:
- быть уверенным в себе, но не заносчивым;
- смелым, но не безрассудным;
- бороться, но уметь проигрывать;
- быть внимателен к деталям, но не зацикливаться на них;
- сильным, и при этом упорным;
- скромным, но не безразличным;
- агрессивным, но не тираном;
- тихим, но не молчаливым;
- логичным, но не без эмоциональным;
- он должен быть близок с членами команды, но не так, чтобы один из них стал важнее другого, и не так, чтобы забыть, что он их командир.
Заключение: Экстремальная ответственность:
Если кратко – самое важное, это командная работа. Вы хороши настолько, насколько хороши те, кто идет плечом к плечу с вами. Опыт из военной среды и забавные истории, которые в этой книге представили Джоко Уиллинк и Лив Бабин, являются ключевыми уроками руководства. Благодаря им мы сможем пересмотреть основные принципы лидерства, что будет полезно как в военных, так и в гражданских условиях.
Хорошему лидеру нечего доказывать, но нужно доказать многое.
Джоко Уиллинк, Лив Бабин
Привычка подходить ко всему с чрезмерной ответственностью также известна как экстремальная ответственность. Это означает, что вы несете ответственность за все задачи, которые влияют на успех вашей миссии, а не только за те, которыми вы непосредственно управляете. Вы хотите обсудить тему, внедрить ее и развить свои человеческие навыки – пишите мне. Давид Гуссе.
