Четыре шага, чтобы упростить работу

Четыре шага чтобы упростить работу

Одной из часто упоминаемых причин отсутствия мотивации среди сотрудников является сложность рабочих процессов. Несмотря на все улучшения в области информационных технологий и телекоммуникаций, мы часто видим, что сотрудники недовольны условиями, у них отсутствует мотивация, нет стимулов для эффективной работы.

Столкнувшись со сложностями на рабочем месте или запутавшись в ролях, члены команды, как правило, становятся разобщенными. Они просто сосредотачиваются на выполнении конкретно своих задач. Сложность убивает возможность действовать сообща. Это особенно пагубно влияет на работу в рамках быстро меняющихся рынков, где инновации так важны.

Сложность бюрократии

Во-первых, мы рассмотрим то, что сейчас считается отличным решением этих проблем, и этот подход все еще очень распространен. Мы говорим о бюрократии. Во-вторых, мы рассмотрим «жесткий» и «мягкий» подходы к управлению человеческими ресурсами. Наконец, мы рассмотрим решение называемое «разумная простота», предложенное партнерами Boston Consulting Group Ивом Мориё и Питером Толлманом в их книге «Шесть простых правил: как управлять сложной системой, ничего не усложняя».

Взлет и падение бюрократии

Что было «до»

По мнению социолога Макса Вебера (1864-1920), бюрократия может наиболее эффективно и рационально организовать человеческую деятельность во всех сферах. Он поддерживал идею о том, что систематизация процессов и сформированные иерархии необходимы для управления. Такая система может обеспечить эффективность, устраняет такое явление, как фаворитизм и упрощает работу. Вебер определяет четыре характеристики современной бюрократии:

  • иерархия,четко определенная и проверенная иерархическая структура, разделение труда
  • преемственность, консолидированная административная преемственность в структурах, где руководители имеют стабильную зарплату и карьерный рост
  • обезличенность, сотрудники избегают действовать лично от себя, все происходит по четко заданным правилам.
  • экспертиза. При выборе кандидата на должность учитываются имеющиеся заслуги, соответствующее образование.
Менеджер в классической организации?

А что теперь?

Несмотря на более чем столетнюю историю, на постоянно циркулирующие новые управленческие тенденции и появление модных слов, последним из которых, кстати, является Agile, бюрократическая модель, похоже, все еще широко распространена в корпоративном мире. Кажется, что никакое масштабирование организации невозможно без усиления бюрократии, потому что некоторым людям нужна определенность в распределении ролей, цепочке команд, процедур, в иерархии отделов и стабильности объема задач.

Но неизбежно наступает момент, когда любая бюрократическая иерархия начинает больше всего фокусироваться на поддержании собственных внутренних структур, системы и власти. Строгое соблюдение предписанных процедур важнее, чем достигнутые результаты. Наконец, руководители забывают настоящую цель бюрократии. Этот процесс был необходим, чтобы помочь сотрудников, а не наоборот.

Сложность сейчас — «Мы не можем выиграть гонку комитетом» Фильм Форд против Феррари

Традиционно борьба с бюрократией идет сверху, путем корректировки политики компании и введения новых порядков. Но изменения редко достигают оперативного уровня. В своей книге Ив Мориё и Питер Толлман описывают иной способ повышения производительности компаний в сегодняшней сложной и быстро меняющейся деловой среде.

«Жесткое» управление против «мягкого»

Для определения индекса сложности рабочих процессов специалисты Boston Consulting Group (BCG) собрали данные более ста европейских и американских листинговых компаний. Оказалось, что за последние 20 лет произошло резкое увеличение бюрократических структур и процедур. А индекс сложности рабочих процессов увеличился с 50% до 350%.

Фирмы создавали новые бюрократические интерфейсные структуры, вертикали и координационные подразделения для утверждения решений. Что в свою очередь требует больших затрат. Руководители 20% компаний со самыми сложными структурами тратят 40% рабочего времени на написание отчетов. Все виды координационных встреч занимают от 30% до 60% рабочего времени. В результате менеджеры не могут должным образом взаимодействовать со своими командами и другими отделами.

Вы ведете за собой людей, а вот управляете вещами

В морской пехоте так обозначают различие между лидерством и менеджментом

Эта ситуация приводит к ошибочным решениям и потраченным впустую усилиям. Работники таких предприятий бывают недовольны своей работой в 3 раза чаще. Также наблюдается падение производительности их труда. Сегодня мы видим два традиционных и устаревших подхода к решению этой важной проблемы.

«Жесткий» подход в управлении (научная организация труда)

  • Структура, процессы, созданная система, КПИ… Эти факторы напрямую влияют на продуктивность
  • Сложность, новые проблемы требуют создания новых подходов и анализа организации. К примеру, для оценки качества создается специальный отдел, потом отдел приема жалоб и т.д.

«Мягкий» подход к управлению

  • Чувства, межличностные отношения… Хорошая работа достигается благодаря хорошим отношениям.
  • Мягкое управление никоим образом не противоположно жесткому. Оно тоже основано на контроле.

Какой выход из этой ситуации есть? Возможно, вы слышали о Lean, TOC (Теория ограничений) или Agile? А слышали ли вы о Smart Simplicity («разумной простоте»)?

Решение проблем усложнения – «разумная простота»

Каждый образованный дурак может сделать вещи больше, еще более сложными, и более жестокими. А чтобы идти в противоположном направлении нужна щепотка гениальности и много смелости

ЭРНСТ ШУМАХЕР

Действия, которые могут предпринять руководители, чтобы уменьшить сложность

  • Шаг1: Ищите слабые места в различных взаимодействиях, постарайтесь понять, что нужно сделать, чтобы наладить их. Спросите у других, что еще можно сделать, если с вашей точки зрения проблем нет.
  • Шаг 2: Устраните все, что ограничивает взаимодействие. Например, если требуется слишком много ресурсов, или у кого-то чрезмерные полномочия, или кто-то обладает полномочиями отклонять предложения о сотрудничестве и т. д.
  • Шаг 3: Используйте правила упрощения, указанные ниже, чтобы изменить ситуацию.
  • Шаг 4: Повышайте ожидания.

Практически все руководители в современных организациях больше занимаются оформлением документов, отчетами, чем управлением людьми.

Шесть правил, чтобы убрать эти сложности

1. Вам нужно выработать четкое понимание, чем занимаются ваши сотрудники

Проанализируйте задачи каждого сотрудника. Выявите препятствия, мешающие людям работать успешно. Выйдите за рамки формального описания должности. Большинство традиционных методов управления предусматривают вместо помощи, добавление сотруднику ненужных дополнительных функций и обязанностей.

Люди действуют рационально, заботясь о своих интересах, даже в ущерб коллективным интересам. Суть подхода «разумной простоты» состоит в том, чтобы увидеть эту проблему, а затем преобразовать условия внутри организации так, чтобы интересы сотрудников совпадали с интересами компании.

2. Усиление роли интегратора

Интеграторы. Эта категория людей обычно не имеет официальных должностей, но при этом выступает связующим звеном для разных групп сотрудников. Роль интеграторов можно рассматривать как с положительной точки зрения, так и с отрицательной, поскольку они заставляют людей делать трудный выбор. Как определить интегратора в команде? В них сконцентрированы сильные переживания как позитивные, так и негативные. Предоставьте интеграторам власть и авторитет, а потом простимулируйте на создание высокопроизводительной команды.

  • Уменьшение количества иерархических уровней. Удалите все небольшие подразделения, руководители которых далеки от производственного процесса.
  • Уберите управленческие должности, которые не влияют на контекст работы и не способствуют налаживанию взаимодействий.
  • Минимизируйте количество правил. Их избыток мешает менеджерам реализовывать свои идеи.
  • Полагайтесь на суждения, а не на показатели. Правильно измерить вклад каждого в общее дело крайне сложно. Предоставьте интеграторам право выполнять свою работу, полагайтесь на их мнение, а не на искусственно выведенные показатели.
  • Доверяйте здравому смыслу больше, чем любому показателю. Вы не можете измерить взаимодействие с помощью KPI. Вам нужен комплексный подход к измерению производительности.

3. Увеличение ответственности и власти

Это означает, что вы даете людям больше власти, и не надеетесь на перераспределение задач. Ключ к повышению производительности — это возможность решать задачи совместно, не теряя автономности. Проблема применения классического подхода заключается в том, что с каждым шагом добавляются все новые уровни, процессы и системы. Людей лишают автономности в принятии решений, что приводит к тому, что компания перестает быть гибкой.

4. Стимулируйте совместную работу

Запретите сотрудникам обращаться к внешним ресурсам. Отсутствие ресурсов стимулирует людей полагаться на коллег и, соответственно, сотрудничать друг с другом.

Сотрудничество: представьте себе дом с несколькими жителями. Если эти люди владеют несколькими телевизорами, им не нужно договариваться, чтобы решить, что они будут смотреть. Но если убрать все телевизоры, кроме одного, им придется. Что же они хотят посмотреть бейсбол или Шекспира?

Ив Мориё

5. Снижение ощущения неуверенности в будущем

Создавайте петли обратной связи, чтобы сотрудники видели результаты своей деятельности. Люди работают лучше, когда они видят и имеют дело с результатами своей работы.

6. Поощряйте тех, кто соглашается на сотрудничество

Идея не в том, чтобы искать виноватых, а в том, чтобы добиться прозрачности системы. Если люди опасаются неудач, они будут скрывать проблемы от руководителя и коллег. Поощряйте тех, кто обнаруживает недостатки, и наказывайте тех, кто отказывается их устранять. Не оценивайте поведение сотрудников. Лучше оцените результаты их работы. Степень взаимодействия в коллективе должна обсуждаться, а не измеряться. Все должны оставаться на совещании, пока сотрудники не придут к общему приемлемому решению!

Вина заключается не в самой неудаче, а в том, что кто-то не помог, а кто-то не попросил о помощи.

Йорген Виг Кнудсторп – Lego CEO

Заключение

Подход Smart Simplicity позволяет компаниям уменьшать сложность процессов не путем предписания конкретных действий, а путем создания условий, в которых возможно возникновение оптимального поведения сотрудников, даже если в начале оптимальность как таковая не была определена. Такой подход ведет к большему организационному разнообразию. Потому что добровольное сотрудничество позволяет людям индивидуально находить творческое решение проблем. Тем не менее, несмотря на это разнообразие, компании, соблюдающие правила «разумной простоты», очень эффективны с точки зрения используемых ресурсов, поскольку проблемы решаются исключительно за счет взаимодействия сотрудников, их навыков и творческого подхода. Любые затраты, на организацию процессов с лихвой компенсируются возможностью отказаться от всех сложных программ координации действий, которым отдают предпочтение многие эксперты. Вовлеченность и мотивация сотрудников начнут расти вместе с их производительностью после того, как компания избавляется от чрезмерной сложности рабочих процессов, которые так часто вызывают разочарование сотрудников и приводит к неэффективности их деятельности. Давид Гуссе