David Gousset
Сегодня я хотел бы поговорить о неосознанных предубеждениях и их роли в работе. Предубеждения облегчают вам принятие решений, они являются отправной точкой, подсказкой того, какой вариант выбрать. Самое первое решение основано как раз на предубеждении, а затем мы меняем его в зависимости от новых фактов. Предубеждения не обязательно вредны. Тем не менее, некоторые из них, которые называются неосознанными предубеждениями, могут негативно повлиять на рабочий процесс и процесс найма.
Если вы нанимаете сотрудников, руководствуясь “интуицией”, вы нанимаете сотрудников, руководствуясь неосознанными предубеждениями. Лучший способ избежать этих неосознанных предубеждений – осознать их. Вы сможете предотвратить их появление при подборе, найме и удержании персонала. Осознание своих неосознанных предубеждений является наиболее эффективной стратегией для их минимизации. Это поможет вашей команде создать более разнообразное и инклюзивное рабочее место.
Что такое неосознанные предубеждения?
Неосознанные предубеждения также известны как неосознанная предвзятость. Это взгляды, которые влияют на то, как вы думаете о других, даже не осознавая этого. Предубеждения такого рода не всегда так хорошо сформированы, как мысли, но порой они достаточно плотно укореняются в нашем сознании. С младенчества у многих людей есть предрассудки, которые они усвоили, наблюдая за семьей, окружающим миром и социальной средой. Неосознанные предубеждения отражаются на эмоциональной и интеллектуальной реакции людей на повседневные события, влияя на их поведение.
Типы неосознанных предубеждений
Неосознанные предубеждения
Предубеждения по сходству, также известные как предубеждения окружения. Это предрасположенность людей к общению с людьми, имеющими схожие интересы, опыт и происхождение.
Когда компании нанимают сотрудников «из соображений культурного соответствия», они чаще всего поддаются этому типу предубеждений. Нам скорее всего понравятся те кандидаты, у кого будут схожие с ними интересы, опыт и происхождение. При отсутствии этих сходств, конечно, не стоит сразу отвергать кандидата. Но и их наличие не должно быть определяющим фактором.
Вот методы, которые позволят избежать влияния этих предубеждений. Отметьте сходства между вами и кандидатом. Отделите черты, которые могут вам не нравиться, и конкретные навыки, опыт и уникальные качества, которые будут важным дополнением для вашей команды, а не просто соответствовать «культурно».
Дискриминация по возрасту (эйджизм)
Эйджизм – это склонность судить другого человека по возрасту.
Жертвами эйджизма чаще становятся пожилые люди, чем молодые, особенно в Америке. Примерно 58 процентов работников чувствуют, что дискриминация по возрасту начина-ется, когда им исполняется 50 лет. В это время становится труднее сменить работу, найти работу или продвинуться по карьерной лестнице, поскольку предприятия все больше от-дают предпочтение молодым людям, хотя опыт и знания являются жизненно важными навыками для любой успешной организации.
Существуют способы избежать этого. Проговорите с вашей командой тему эйджизма и проясните некоторые неверные стереотипы в отношении сотрудников разного возраста. Объясните, что пожилые работники могут обладать талантами и опытом, которых нет у молодых.
Эффект якоря
Эффект якоря проявляется, когда человек при попытке принять решение полагается на небольшое количество информации.
На рабочем месте вы тоже можете столкнуться с эффектом якоря. Это обычное явление в процессе найма при сравнении потенциальных кандидатов. Рекрутер может за-метить одну черту кандидата, а затем не сможет «не заметить» эту черту при рассмотрении других кандидатов. Например, первый кандидат, рассматриваемый рекрутером, может быть согласен на гораздо более низкую заработную плату, чем остальные. Это может привести к эффекту якоря, когда последующие кандидаты попросят больше.
Чтобы избежать этого, нужно сравнивать все характеристики кандидатов и никогда не полагаться на какую-то единичную деталь в качестве фактора принятия решения.
Ошибка атрибуции
Ошибка атрибуции — это явление, при котором вы пытаетесь понять или критиковать поведение человека на основе ваших прошлых наблюдений и взаимодействий с этим человеком, которые и составили ваше представление о нем.
Люди склонны критиковать и делать поспешные выводы о других, не зная всей истории. Что касается найма на работу, то ошибка атрибуции может привести к тому, что менеджеры по найму и рекрутеры откажут кандидату из-за чего-то странного в их резю-ме или неожиданного поведения во время собеседования.
Вместо того чтобы считать, что кандидат не соответствует требованиям только по-тому, что он опоздал на собеседование, спросите его, что произошло. Этот случай может быть совершенно безобидным и беспрецедентным. Если какая-то деталь в резюме или что-то, сказанное кандидатом во время собеседования, вызывает у вас вопросы, то просто задайте их. Помните, что собеседования для кандидатов обычно являются стрессовой ситуацией, и они могут ошибиться или запнуться. Позвольте им рассказать вам всю свою историю, прежде чем вы начнете делать выводы.
Эффект авторитета
Эффект авторитета проявляется, когда некоторая идея или точка зрения воспринимается как правильная из-за того, что ее представил авторитетный человек.
В рабочей среде эта проблема встречается очень часто. Поскольку существует иерархия, то эффект авторитета очень легко насаждается. Существующие правила позволяют до-вольно просто «следовать за лидером», даже если взгляды лидера не соответствуют инте-ресам организации и ее сотрудников.
В зависимости от культуры в компании, избежать давления авторитета со стороны руководителей может быть непросто. Создайте атмосферу, в которой люди могут высказывать свое мнение и выражать свои взгляды и идеи.
Склонность к подтверждению своей точки зрения
Это предрасположенность формировать мнение о ситуации или человеке, основываясь на ваших желаниях, убеждениях и предрассудках, а не на объективных фактах.
Такие предубеждения часто оказывают негативное влияние на процесс приема на работу новых кандидатов. Когда вы впервые просматриваете резюме, вы производите первона-чальную оценку потенциального кандидата на основе незначительных критериев, таких как его имя, откуда он, где он учился и так далее. И выработанное мнение может сопро-вождать вас в процессе собеседования. В результате вы задаёте вопросы, подтверждаю-щие свою исходную точку зрения о кандидате.
Чтобы предотвратить негативное влияние вашей точки зрения, постарайтесь понять, что каждое собеседование будет представлять собой уникальный дискурс вне зависимости от прошлого человека, очень важно задавать стандартизированные вопросы, основанные на требованиях к вакансии, это предоставит каждому кандидату равные возможности. Это не позволит вашим сотрудникам задавать слишком много нестандартных вопросов, что приводит к сильному влиянию их мнения
Предубеждение соответствия
Часто известное как давление сверстников, предубеждение конформности – это склонность людей вести себя так же, как окружающие, независимо от их особых идей или идиосинкразии.
Подобное влияние может привести к тому, что человек изменит свою оценку кандидата, чтобы отразить точку зрения большинства, когда ваша команда по подбору персонала встречается для оценки кандидатов и проведения собеседования. Сложность со-стоит в том, что большинство может ошибаться, что приводит к тому, что вы отказываетесь от отличного кандидата, поскольку вы закрываете глаза на свое мнение в угоду мнению коллег.
Чтобы не подвергаться влиянию коллег перед тем, как собрать команду по подбору персонала для проверки кандидатов, попросите их всех записать и отправить свои комментарии по отдельности сразу после завершения собеседования. Затем соберите свою команду и дайте высказаться каждому, чтобы вы могли услышать их непредвзятые точки зрения.
Эффект контраста
Когда вы сравниваете два или более предмета, с которыми вы соприкасались – одновременно или один за другим, – вы склонны преувеличивать производительность одного по сравнению с другим.
На рабочем месте также часто наблюдается эффект контраста: может показаться, что это не так, но это один из самых распространенных видов предубеждений в сфере найма. Когда вы анализируете большое количество потенциальных работников, легко сравнить одно предложение с другим и сделать вывод, какое из них лучше. А вот успешное собеседование с одним кандидатом может заставить вас отнестись к следующему со скептицизмом.
Чтобы избежать этого – создайте систематический процесс оценки кандидатов и собесе-дований, чтобы ваша команда могла оценивать заявки по принципу «отделим зерна от плевел», а не вперемешку. Это также относится к оценке работы отдельных сотрудников и наградам.
Гендерные предрассудки
Предубеждения на основе пола — это предпочтение одного пола другому. На работе мужчинам часто отдается предпочтение по сравнению с женщинами. Однако исследования показали, что и мужчины, и женщины отдают предпочтение кандидатам мужчинам. Когда оба кандидата имеют одинаковую квалификацию, вероятность найма мужчины в 1,5 раза выше, чем у женщины.
Чтобы избежать этого, старайтесь рассматривать заявки вслепую. Вы удаляете характери-стики кандидата, которые могут раскрывать его предполагаемый пол, например имя и интересы. Опять же, сравнивайте кандидатов, основываясь на опыте и навыках, а не на характеристиках, которые могут повлиять на ваше суждение о них.
Гало-эффект
Гало-эффект — это склонность людей возвышать другого человека после обнаружения в нём чего-то выдающегося.
Гало-эффект может возникнуть в любой момент процесса найма. Вы могли заметить кан-дидата, который работал в известной фирме или окончил престижное учебное заведение.
Как избежать Гало-эффекта? Когда дело доходит до отбора потенциальных клиентов, га-ло-эффект может ослепить вас. Просматривая стопку заявок, вы, вероятно, ищете что-то уникальное, что выделяет кандидата из толпы. Подумайте о кандидате, у которого нет этой блестящей характеристики, и о том, как его опыт, таланты и навыки соотносится с навыками и талантами других кандидатов, у которых было больше возможностей.
Эвристический аффект
Эвристика — это мысленные ярлыки, которые помогают нам делать более точные суждения. Эвристический аффект проявляется, когда мы судим о чем-то, основываясь на наших чувствах. Порой это может помочь нам быстрее принять решение, но не обязательно будет самым точным или справедливым методом.
Например, кандидат на собеседование может сделать непреднамеренное замечание, которое оскорбит рекрутера, несмотря на все предыдущие положительные моменты в бе-седе. И хотя этот кандидат был наиболее квалифицированным, рекрутер отклонил его кандидатуру, из-за оскорбительного высказывания. Так как эмоции могут повлиять на ваши суждения, лучше не делать поспешных выводов.
Как предотвратить влияние эвристического аффекта? Подмечайте свои эмоции: простое осознание степени наших эмоций в определенных обстоятельствах может помочь нам сделать шаг назад и более логично оценить проблему. Найдите время, чтобы подумать: подумайте о происшествии после того, как оно произошло. Ваши эмоции, скорее всего, будут менее бурными, чем во время возни.
Эффект рогов
Эффект рогов — это склонность людей формировать неблагоприятное мнение о другом человеке после обнаружения в нем какой-либо неприятной или вредной черты.
Эффект рогов, полярно противоположный эффекту ореола, может заставить команды рекрутеров отбирать кандидатов по качествам, противоположным предпочтениям команды. Это может быть что-то незначительное, например, соискатель, работающий в фирме, которую вы презираете, или проявление специфической причуды или манеры поведения во время собеседования. Даже если какой-то аспект может быть или не быть значимым, такие характеристики могут в конечном итоге повлиять на ваше мнение о человеке.
Методы предотвращения эффекта “рогов”: Если вы чувствуете себя ужасно по отношению к потенциальному клиенту, выясните, откуда берется это “чутье”. Это может быть незначительным или пустяковым, но это не должно вредить их шансам получить работу. Вам также следует проконсультироваться с остальными членами команды, проводящей собеседование, чтобы узнать их идеи и предпочтения относительно кандидата.
Идиосинкразия
Идиосинкразическая предвзятость влияет на то, как мы оцениваем работу других. Мы часто присваиваем рейтинги другим на основе нашего субъективного восприятия критериев оценки работы и нашего представления об «успехе». Когда дело доходит до оценки других, мы обычно оказываемся крайне субъективны. Согласно исследованиям, более 60% оценок менеджеров отражает скорее его самого, чем члена команды, получившего оценку.
Например, менеджер, который преуспевает в управлении проектами, имеет более высокие требования для этой компетенции и присваивает более высокие оценки членам команды, которые обладают ею. С другой стороны, менеджер может более терпимо относиться к членам команды если они только начинают путь.
Установите четкие и недвусмысленные критерии оценки: Создайте рубрикатор или набор стандартов для оценки работы. Руководителям предлагается предложить подтверждающие доказательства, основанные на результатах работы или достижениях членов команды, чтобы оценить их работу. Выявление возможных областей улучшения – это получение членом команды обратной связи от своих коллег и руководства и проведение самооценки. Наличие множества оценок может помочь руководителям получить более полное представление о работе члена команды и определить возможные области для улучшения.
Предубеждения по поводу имен
Склонность людей оценивать и отдавать предпочтение лицам с определенными именами – известна как предубеждение по поводу имени.
Что же можно сделать? Удалите имя кандидата и личную информацию из документов заявки, например адрес электронной почты, номер телефона и адрес. Вы можете сделать это, присвоив кандидатам номера. Это гарантирует, что рекрутинговые группы выбирают кандидатов на основе их способностей и опыта, а не на основе личной информации.
Невербальные предубеждения
Мы говорим про процесс оценки невербальных коммуникативных характеристик, таких как язык тела или мимику, и то, как он может влиять на ваши суждения.
Невербальные предубеждения могут быть незаметными, когда вы встречаетесь с кандидатом на собеседовании (лично или дистанционно). Слабое рукопожатие, скрещенные руки или трудности с поддержанием зрительного контакта легко принять за апатию, самоуверенность или общее неприятное отношение. Очень важно помнить, что то, как человек ведёт себя в этом мире, не отражает его истинных целей и будет ли он удачным дополнением к вашей команде.
Чтобы не попадать под влияние таких предубеждений, помните, что каждый человек уникален, включая его манеры и стиль общения. Например, если кандидат скрещивает руки во время собеседования, он может просто нервничать. Вы можете нанять того, кто это не делает, но это не гарантирует, что он привнесет необходимые навыки в команду.
Предубеждения по времени
В этом случае мы говорим о том, когда мы выделяем недавние события сильнее, чем предыдущие, потому что их легче вспомнить.
Когда нам приходится переваривать значительный объем информации, вероятность возникновения таких искажений восприятия велики. Например, поскольку менеджеры по найму часто оценивают большое количество заявок о приеме на работу в один день, им может быть сложнее вспомнить кандидатов, которых они просматривали утром. Мнение относительно недавно-проведенного собеседования может также проявляться в процессе самого собеседования, когда менеджер по найму с большей вероятностью будет основывать свой выбор на кандидате, проинтервьюированном последним.
Как избежать этого? Делайте подробные записи на протяжении каждого интервью и просматривайте их после. Это может помочь вам отслеживать заметных потенциальных кандидатов, независимо от того, когда их собеседование проходило. Делайте перерывы: проведение нескольких интервью подряд может быть утомительным. Когда страдает ваша рабочая память, вы более подвержены предвзятости к чему-то новому. Поддерживайте тонус, делая перерывы между собеседованиями, чтобы ваш мозг мог усвоить всю информацию.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Утверждение о том, что «предубеждения — это плохо», может вводить в заблуждение. Предвзятость сама по себе не является ни добром, ни злом. У наличия предубеждений, безусловно, есть свои преимущества – они повышают эффективность принятия решений. Однако неосознанные предубеждения могут повлиять на ваше поведение или суждения без вашего ведома.
An неосознанные предубеждения могут существенно влиять на рабочее место, определяя, кого вы принимаете на работу и продвигаете по службе. Неосознанное предубеждение не делает вас ужасным человеком; оно указывает на то, что вы человек. Тем не менее, прервать предвзятость возможно. Первый этап – стать сознательным. Давид Гуссе.
Хотите ли вы улучшить процесс подбора персонала, управление талантами, развитие сотрудников и “мягких” навыков? Пожалуйста, напишите мне.
Если вы хотите улучшить процесс найма, прочтите это:
