David Gousset
Quelle pourrait être la meilleure illustration des silos, de la politique et du manque de collaboration décrits (et résolus !) par Patrick Lencioni et son livre ? Le film Marvel , Captain America – Civil War.
Sérieusement? Oui!
Vous y trouverez tous les ingrédients du comportement corporatif. Bien qu’elles aient la meilleure équipe dont vous puissiez rêver, les équipes se concentrent sur leurs propres agendas. Si les membres de votre équipe ont des objectifs différents, ego, manque de confiance… Cela ne mène qu’à des querelles internes.
Le blâme n’est pas pour l’échec, c’est pour ne pas avoir aidé ou demandé de l’aide,
Jørgen Vig Knudstop
Examinons d’abord le style de leadership des 2 personnages principaux avant d’analyser le travail en silos et enfin de revoir la solution.
Style de leadership
Captain America – Style démocratique
Captain America apparaît comme l’alter ego de Steve Rogers après qu’il soit devenu un super-soldat. Rogers est né dans les années 20 et a grandi dans un quartier pauvre de Brooklyn.
Après tout ce qu’il a traversé, Captain a appris à devenir un leader et est devenu le cœur et l’âme de l’équipe des Avengers. Il peut formuler une nouvelle stratégie de combat et en modifier une existante selon la situation. Malgré sa volonté de faire tout ce qu’il faut, il ne voit pas la situation dans son ensemble. Steve essaie toujours de faire ce qu’il faut. Il ne veut pas que d’autres personnes soient blessées. Il ne recourt pas au chantage ni ne joue avec les sentiments des gens ; au lieu de cela, il les inspire et promeut la collaboration.
Tony Stark – Style autocratique
Ce personnage n’est pas facile à comprendre ni à décrire. Il voit à travers les gens avec qui il parle. Il ne perd jamais patience, a une compréhension rare des gens et peut être le gardien de leurs secrets. Iron Man agit plus qu’il ne pense. Il est sujet à de fréquentes sautes d’humeur. Il est toujours prêt à se sacrifier pour les autres dans sa version tordue. Tony Stark ressemble à un personnage « de progrès, pas de perfection ». Gaspilleur. Simple. Playboy. Milliardaire. Philanthrope.
Iron Man s’engage fermement dans ses idéaux. L’approche de leadership de Tony Stark est plus dure que celle de Captain America. Il ne passe pas par le même développement de leadership. Il utilise les gens pour atteindre ses objectifs et il est prêt à recourir au chantage. Dans le film, on le voit inviter un adolescent de 16 ans, Spiderman, à participer à une mission mortelle puisqu’il savait que les talents du garçon l’aideraient beaucoup.
Résultat : manque de collaboration
Deux leaders talentueux aux styles de management différents forment des équipes non pas pour résoudre un problème commun mais pour se combattre. Les deux héros défendent leur point de vue ; ni l’un ni l’autre ne veut concéder. Imaginez ce qu’ils auraient pu accomplir si, au lieu de s’affronter, ils avaient trouvé une solution de collaboration et travaillé en équipe.
Travail en silo
Les silos, dans un contexte d’entreprise, décrivent les politiques départementales ou la territorialité d’une entreprise. Ce type de rivalité entre les membres du personnel tue toute productivité ; le travail n’est donc jamais effectué à temps. Pour une organisation, ce n’est jamais une bonne chose.
Plus important encore, travailler en silos est un stress énorme pour tout le monde. Les gens deviennent frustrés et stressés parce que la direction oblige ses employés à mener une bataille inutile et souvent impossible à gagner.
C’est précisément ce qu’on a vu dans le film sur l’affrontement entre Captain America et Tony Stark. Deux chefs ordonnent à leurs équipes de s’affronter pendant qu’ils déclenchent la « guerre » qui n’est pas résolue. Lorsque les flammes de la guerre sont éteintes, nous voyons des guerriers épuisés dont les luttes ont été vaines. Et malgré leurs approches de leadership différentes, Captain America et Iron Man font la même erreur : la guerre au lieu du travail d’équipe et de la collaboration.
Ni finance, ni stratégie, ni technologie. C’est le travail d’équipe qui reste l’ultime avantage concurrentiel, à la fois parce qu’il est si puissant et si rare.
Patrick Lencioni
La solution pour la collaboration : objectif commun
Dans son livre de 2002, Silos, Politics and Turf Wars : A Leadership Fable About Destroying the Barriers That Turn Colleagues Into Competitors, Patrick Lencioni analyse les cinq principaux problèmes liés au travail d’équipe et propose des solutions pour chacun d’entre eux. Sa principale conclusion est que les gens se divisent naturellement en groupes et commencent à se battre, mais qu’un leader peut les rassembler autour d’un objectif commun pour collaborer au travail.
Le modèle de Lencioni pour supprimer les silos au travail comprend quatre éléments :
- Un objectif thématique (focalisé, spécifique)
- Définir les objectifs
- Objectifs opérationnels standards
- Métrique.
Étape 1 : Un objectif thématique
La direction doit construire intelligemment une tâche, un seul objectif global, qui reste la priorité essentielle de toute l’équipe de direction pour une période donnée. Il ne peut y avoir qu’une seule tâche de ce type dans l’organisation. De plus, cet objectif est une vision à court terme. Pour une vision à long terme, il faut commencer par le pourquoi.
L’objectif spécifique n’est pas un nombre et il n’est pas mesurable. C’est l’affirmation entière de la réalisation souhaitée. Il faut un verbe. Vous pouvez l’appeler une version d’un programme de formation car il connecte les gens pour créer quelque chose.
Le délai est généralement de 3 à 12 mois, en fonction de l’organisation et du type d’entreprise. L’objectif thématique s’applique à tous les membres de l’équipe de direction. Mais certains objectifs seront effectivement dirigés vers un domaine particulier. Bien sûr, ils relèveront en grande partie de la responsabilité d’un seul exécutif. Ainsi, tous les membres de l’équipe doivent assumer la responsabilité de cette tâche. Ils font tout ce qu’ils peuvent pour améliorer la position de l’organisation, et pas seulement celle de leur département.
L’essentiel est de fédérer toute l’équipe dirigeante, et donc toutes les autres, autour d’un même objectif. L’équipe devra l’accomplir dans un délai précis.
Étape 2 : Définition des objectifs
Ils sont appelés objectifs de définition. Ce sont des composants ou des blocs de construction qui servent à clarifier précisément ce que l’on entend par un objectif thématique. Une fois qu’un objectif thématique a été établi, l’équipe de direction doit alors lui donner un contexte pratique, afin que les membres de l’équipe sachent ce qui doit être fait pour atteindre cet objectif. Le système doit avoir les caractéristiques suivantes :
- Qualitatif : Non quantitatif, l’attribution de chiffres et de dates pour fixer des objectifs ne sert qu’à limiter la participation des membres de l’équipe de direction qui ne peuvent pas voir comment ils peuvent affecter directement l’objectif numérique.
- Général : Même si l’objectif de définition semble cibler spécifiquement un membre du groupe de leadership ayant une expérience fonctionnelle dans ce domaine, tous les dirigeants doivent assumer un sens très réel des responsabilités et de l’imputabilité pour l’atteindre.
- Chronologie : lorsqu’un objectif thématique n’est plus valide, les objectifs de définition changent également.
Étape 3 : Objectifs opérationnels standard
En plus des objectifs de définition, il est impératif de reconnaître d’autres objectifs clés sur lesquels le groupe de leadership doit se concentrer et surveiller. Ce sont des objectifs actuels qui ne changent pas d’une période à l’autre. Ils varient d’une entreprise à l’autre, selon l’industrie. Les objectifs opérationnels standard incluent souvent des sujets tels que les revenus et les coûts, la part de marché, la satisfaction des clients, la productivité, etc.
Métrique
Une fois les objectifs opérationnels thématiques, structurants et standards mis en place, l’équipe dirigeante peut commencer à parler de mesure.
Mais n’oubliez pas que sans ces autres domaines, les métriques ont peu ou pas de contexte. Même les employés les plus motivés, y compris les managers, ne seront pas aussi motivés à collaborer et à obtenir des résultats s’ils ne comprennent pas comment ils s’intègrent dans le tableau d’ensemble.
Gardez à l’esprit que même les métriques ne sont pas toujours quantifiables. Ce sont souvent les dates auxquelles vous terminerez telle ou telle activité.
Conclusion : la collaboration d’abord
Vous pouvez trouver de nombreuses similitudes entre la méthode proposée par Patrick Lencioni et le système de fixation d’objectifs OKR (Objectives and Key Results). Cette technique a été inventée dans les années 1970 par Andy Grove, alors PDG d’Intel. Également similaire au processus de pensée logique, une partie de la théorie de la contrainte a été élaborée par Eliyahu M. Goldratt.
Avoir les meilleurs individus ne signifie pas avoir une équipe performante . Il vous garantit que vous atteindrez votre objectif si vous agissez en équipe.
Le développement de compétences non techniques, telles que la communication, la créativité et la gestion du changement, sera également crucial pour le travail en équipe. Si votre équipe et vous-même êtes confrontés à des problèmes de collaboration au travail, il se peut que vous soyez également victimes d’un problème malheureusement trop courant : la négativité sur le lieu de travail. Une règle simple et cinq étapes vous aideront à traiter ce problème en premier lieu et à faciliter considérablement la collaboration. Un autre outil pratique, certainement trop peu utilisé : Comment réussir une réunion d’équipe passionnante en 4 étapes simples.
Si vous avez des questions ou des commentaires, n’hésitez pas à nous contacter ! David Gousset.
