David Gousset
Introduction : La première étape de la maîtrise du retour d’information
Bienvenue dans le premier article de notre série en trois parties sur la maîtrise de l’art de donner un retour d’information sur le lieu de travail. Que vous soyez un gestionnaire chevronné ou un leader émergent, il est essentiel de comprendre la philosophie de la rétroaction pour favoriser une culture de croissance et d’excellence. La rétroaction ne sert pas seulement à corriger les erreurs ; c’est un outil puissant qui, lorsqu’il est utilisé efficacement, peut transformer votre culture d’entreprise.
La philosophie de base : Pourquoi le retour d’information est important
Le retour d’information est le fondement de l’amélioration continue – il ne s’agit pas simplement d’un discours. Dale Carnegie souligne la valeur d’une gratitude et d’un soutien authentiques dans son ouvrage cl assique How to Win Friends and Influence People (Comment gagner des amis et influencer les gens). Lorsqu’il est donné de manière réfléchie, le retour d’information améliore les performances et crée des liens avec les autres. Il est important de se concentrer sur le développement personnel de la personne plutôt que sur une modification rapide de son comportement.
Feedback vs. critique : Comprendre la différence
L’une des erreurs les plus courantes sur le lieu de travail est de confondre le retour d’information et la critique. Le retour d’information est constructif et orienté vers l’avenir, il vise à aider le destinataire à progresser. La critique, quant à elle, met souvent en évidence les défauts sans offrir de solution pour l’avenir. Dans Les 7 habitudes des gens très efficaces, Stephen Covey nous enseigne qu’il faut « chercher d’abord à comprendre, puis à être compris ». Ce principe s’applique parfaitement au retour d’information : en comprenant le point de vue de la personne à laquelle vous vous adressez, votre contribution devient un outil de croissance plutôt qu’une source de ressentiment.
Exercice : Pensez à une situation récente dans laquelle vous avez donné ou reçu un retour d’information. Était-il constructif ou critique ? Réfléchissez à la manière dont vous auriez pu l’aborder différemment pour qu’il soit davantage axé sur la croissance.
L’élément humain : L’attention, pas seulement le retour d’information
Dans l’environnement de travail actuel, qui évolue rapidement, il est facile d’oublier l’élément humain dans le retour d’information. L’idée de Kim Scott, Radical Candor, met l’accent sur la valeur de la compassion et de la franchise dans la critique. Les travailleurs doivent être convaincus que c’est leur bien-être, et non leur production, qui passe en premier. Un retour d’information sincère peut favoriser le développement professionnel et personnel.
Exemple : Prenons le cas d’un employé qui ne respecte jamais les délais. Au lieu de le réprimander, prenez le temps de comprendre les problèmes sous-jacents et offrez-lui votre soutien. Cette approche permet de résoudre le problème et montre que vous vous souciez de sa réussite.
Dans le livre Neuf mensonges sur le travail : A Freethinking Leader’s Guide to the Real World (Neuf mensonges sur le travail : le guide du leader libre-penseur dans le monde réel) de Marcus Buckingham et Ashley Goodall, la vérité 5 affirme que « les gens ont besoin d’attention ». Ce concept remet en question l’idée traditionnelle selon laquelle les gens recherchent avant tout un retour d’information positif ou négatif pour améliorer leurs performances. Les auteurs affirment au contraire que les gens ont réellement besoin de l’attention de leurs chefs ou de leurs collègues.
Dans ce contexte, l’attention consiste à être remarqué, apprécié et valorisé en tant qu’individu plutôt que d’être simplement critiqué ou félicité pour des tâches spécifiques. Les auteurs suggèrent que lorsque les gens reçoivent régulièrement de l’attention – en particulier une attention positive qui met en valeur leurs points forts – ils deviennent plus engagés, motivés et productifs. L’accent mis sur l’attention souligne l’importance d’une interaction cohérente et personnalisée, qui aide les individus à se sentir reconnus et connectés au sein de leur environnement de travail.
Le rôle de l’intelligence émotionnelle dans le retour d’information
L’intelligence émotionnelle (IE) est essentielle pour recevoir et interpréter le retour d’information. Dans son livre Emotional Intelligence : Why It Can Matter More Than IQ, Daniel Goleman souligne comment une IE élevée permet aux dirigeants de fournir un retour d’information pertinent. Comprendre et gérer vos émotions, ainsi que reconnaître et influencer les sentiments des autres, peut rendre votre contribution plus percutante.
Jusqu’à 80 % de la « réussite » d’un adulte provient de l’IE, et non du QI ». – Daniel Goleman
Le retour d’information en tant que processus continu : Créer un environnement riche en retour d’expérience
Les évaluations de performances ne devraient pas être corrélées à une session annuelle de feedback. Au contraire, elles devraient être une procédure continue qui fait partie de la vie quotidienne. Une atmosphère qui valorise le retour d’information favorise la transparence, stimule la créativité et produit des résultats supérieurs. Des contrôles réguliers et des réunions de retour d’information peuvent avoir un impact significatif sur les performances de votre équipe.
Exemple : Une entreprise technologique a mis en place des séances hebdomadaires de retour d’information, au cours desquelles les membres de l’équipe pouvaient faire part de ce qui s’était bien passé et de ce qui pouvait être amélioré. Au fil du temps, cette pratique a permis de renforcer la cohésion de l’équipe et d’accroître les niveaux d’innovation.
Scène : Une petite salle de réunion dans une entreprise technologique. Alex et Jordan terminent une session hebdomadaire de feedback.
Alex : « D’accord, c’était une bonne discussion aujourd’hui. Avant de conclure, y a-t-il quelque chose de spécifique que vous pensez que nous pourrions améliorer pour le sprint de la semaine prochaine ? »
Jordan : « Oui, en fait. J’ai remarqué que nous avons eu un petit goulot d’étranglement avec les révisions de code cette semaine. A plusieurs reprises, les révisions se sont accumulées, ce qui a ralenti notre progression. Peut-être pourrions-nous réserver des plages de temps dédiées aux révisions de code afin qu’elles ne soient pas mises de côté lorsque nous sommes plongés dans d’autres tâches. »
Alex : « C’est un bon point. J’ai remarqué cela aussi, surtout le mercredi. J’ai eu l’impression que nous faisions tous des pieds et des mains pour que les choses soient examinées avant la fin de la journée. Je suis d’accord pour que l’on mette en place des plages horaires spécifiques. Peut-être pourrions-nous alterner les personnes chargées de la révision chaque jour, de manière à ce que la répartition soit plus équilibrée ?
Jordan : « J’aime bien cette idée. Elle nous permettrait d’éviter les problèmes de fin de journée et de nous assurer que nous ne perdons pas le fil. En outre, cela permettrait à chacun de se concentrer sur d’autres tâches quotidiennes. »
Alex : « Exactement. Proposons cela lors de notre réunion d’équipe de demain et voyons si tout le monde est d’accord. Je pense que cela pourrait vraiment faciliter notre travail. »
Jordan : « Je suis d’accord. En ce qui concerne les choses qui se sont bien passées, je voudrais mentionner notre séance de brainstorming de lundi pour la nouvelle fonctionnalité. La façon dont vous l’avez animée – en laissant les questions ouvertes au début, puis en les restreignant – nous a aidés à développer des idées créatives. Je pense que c’est la raison pour laquelle nous avons trouvé cette solution innovante si rapidement.
Alex : « Merci, je suis heureux que vous ayez trouvé cela utile ! Je pense que l’énergie dans la salle était excellente, tout le monde semblait vraiment impliqué. Nous devrions certainement conserver ce format pour les prochaines séances de réflexion.
Jordan: « Absolument. J’ai l’impression que ces séances hebdomadaires de retour d’information portent vraiment leurs fruits. Nous détectons les problèmes avant qu’ils ne s’aggravent, et c’est formidable d’avoir cet espace pour parler de ce qui fonctionne. J’ai l’impression que nous sommes tous plus synchronisés et capables d’innover davantage parce que nous ne nous laissons pas distraire par les petites choses. »
Alex : « Absolument. Les vérifications régulières font la différence. J’ai remarqué que tout le monde est plus ouvert au partage d’idées, et c’est comme si nous étions constamment en train d’améliorer les choses. Continuons sur cette lancée ! »
Jordan :
« Bien sûr. J’ai hâte de voir comment les changements dont nous avons discuté aujourd’hui vont se concrétiser. Cela fait du bien de faire partie d’une équipe qui ne cesse de s’améliorer. »
Alex : « Même chose. Très bien, bloquons ces créneaux d’examen du code et préparons la réunion de demain. J’enverrai un résumé rapide de ce dont nous avons discuté aujourd’hui afin que nous puissions suivre nos progrès. »
Jordan : « Ça a l’air bien. Merci, Alex ! »
Alex : « Merci aussi, Jordan. A demain ! »
Application pratique : Intégrer le retour d’information dans les routines quotidiennes
Il est essentiel de mettre en place des stratégies pratiques pour intégrer efficacement le retour d’information dans votre culture d’entreprise. Des techniques telles que la rétrospective « Commencer, Arrêter, Continuer » encouragent les équipes à réfléchir en permanence à leurs performances et à procéder à des ajustements. Cet exercice favorise une culture du retour d’information et permet aux employés de s’approprier leur développement.
Comprendre la rétrospective « Démarrer, arrêter, continuer
Le cadre « Commencer, Arrêter, Continuer » est une approche structurée du retour d’information qui est généralement utilisée lors de réunions d’équipe, de comptes rendus de projets ou même de séances individuelles. Cet exercice demande aux participants de considérer trois aspects critiques de leur travail :
- Commencez: Que devrions-nous commencer à faire pour améliorer nos processus, renforcer la collaboration ou obtenir de meilleurs résultats ? Cette question encourage la réflexion proactive et l’introduction de nouvelles idées ou pratiques qui peuvent bénéficier à l’équipe ou à l’organisation.
- Arrêter: Que devrions-nous arrêter de faire parce que c’est contre-productif, dépassé ou que cela entrave le progrès ? Cet aspect de la rétrospective incite l’équipe à évaluer de manière critique les comportements, les processus ou les pratiques existants qui peuvent la freiner.
- Poursuivre: Que devrions-nous continuer à faire parce que cela a été une réussite ou parce que cela correspond à nos objectifs ? Il s’agit de reconnaître et de renforcer les comportements, processus ou pratiques positifs qui contribuent à la réussite de l’équipe ou de l’organisation.
Avantages pratiques de la rétrospective « Démarrer, arrêter, continuer
- Promouvoir une culture de l’amélioration continue: En se livrant régulièrement à l’exercice « Commencer, Arrêter, Continuer », les équipes intègrent un état d’esprit d’amélioration continue dans leur travail quotidien. Ce processus normalise la recherche et l’apport d’un retour d’information et en fait une partie intégrante du rythme de l’équipe plutôt qu’une mesure occasionnelle ou réactive.
- Responsabilise les employés: Ce cadre donne à chaque membre de l’équipe une voix, lui permettant de contribuer à la conversation sur ce qui fonctionne, ce qui ne fonctionne pas et ce qui pourrait être fait différemment. Cette responsabilisation favorise un sentiment d’appropriation du développement individuel et collectif, car les employés ont l’impression que leurs idées et leurs expériences sont appréciées et prises en compte.
- Favorise un retour d’information constructif: La structure « Démarrer, Arrêter, Continuer » conduit naturellement à un retour d’information équilibré et constructif. Elle évite les pièges d’un retour d’information trop négatif ou trop vague en veillant à ce que les conversations incluent un renforcement positif (Continuer), une évaluation critique (Arrêter) et des idées tournées vers l’avenir (Commencer).
- Améliore l’alignement et la cohésion de l’équipe: L’exercice permet de s’assurer que tout le monde est sur la même longueur d’onde en discutant régulièrement et en alignant ce que l’équipe devrait commencer, arrêter et continuer à faire. Cet alignement réduit les malentendus et aide à concentrer les efforts de l’équipe sur des objectifs communs.
- Adaptable à différents contextes: Qu’elle soit utilisée dans le cadre de rétrospectives de projets, d’examens trimestriels ou de vérifications informelles au sein de l’équipe, la méthode « Commencer, Arrêter, Continuer » est très adaptable. Elle peut être appliquée dans différents contextes, qu’il s’agisse d’une petite équipe de projet, de plusieurs services ou même de l’ensemble de l’entreprise, afin de recueillir des informations permettant d’apporter des améliorations.
Mise en œuvre de la méthode « Commencer, Arrêter, Continuer » dans les routines quotidiennes
Pour intégrer pleinement ce mécanisme de retour d’information dans votre culture d’entreprise, envisagez les étapes pratiques suivantes :
- Programmation régulière: Incorporez l’exercice « Commencer, Arrêter, Continuer » dans la cadence de vos réunions régulières, telles que les réunions d’équipe hebdomadaires, les revues de projet mensuelles ou les rétrospectives de sprint dans les équipes agiles. La cohérence est essentielle pour intégrer cette pratique dans la routine de l’équipe.
- Participation inclusive: Veillez à ce que tous les membres de l’équipe aient la possibilité de contribuer. Cela peut être facilité par des soumissions anonymes avant la réunion ou par des discussions structurées à la ronde pendant la session. L’objectif est de créer un environnement dans lequel chacun se sente à l’aise pour partager ses idées.
- Des résultats orientés vers l’action: Après avoir identifié ce qu’il faut commencer, arrêter et poursuivre, il est essentiel de traduire ces idées en étapes réalisables. Attribuez des responsabilités, fixez des échéances et assurez le suivi des actions convenues lors des réunions suivantes afin de garantir la responsabilité et de suivre les progrès.
- Implication des dirigeants: Les dirigeants jouent un rôle crucial en donnant l’exemple de l’importance de cet exercice. En participant activement et en répondant au retour d’information, ils peuvent démontrer leur engagement en faveur de l’amélioration continue et créer un espace sûr pour une communication ouverte.
- Documentation et révision: Enregistrez chaque session « Commencer, Arrêter, Continuer » pour suivre les thèmes récurrents, les progrès et les résultats. L’examen des sessions précédentes peut fournir des informations précieuses sur le développement de l’équipe et aider à affiner les stratégies.
Exercice : Essayez de mettre en place une session « Commencer, Arrêter, Continuer » à la fin de votre prochain projet ou trimestre. Encouragez votre équipe à identifier les comportements à mettre en place, à arrêter et à poursuivre sur la base de leurs expériences. Cet exercice simple mais puissant peut améliorer considérablement la dynamique et les performances de l’équipe.
Cultiver une culture axée sur le retour d’information : Un engagement à long terme
La création d’une culture où le retour d’information est valorisé et attendu demande du temps et des efforts constants. Les dirigeants doivent donner l’exemple du comportement qu’ils souhaitent voir, en apportant régulièrement des commentaires réfléchis et en encourageant leurs équipes à faire de même. En s’engageant dans une culture axée sur le retour d’information, les organisations peuvent libérer tout le potentiel de leur équipe et favoriser la réussite à long terme.
Appel à l’action : Êtes-vous prêt à exploiter le pouvoir étonnant du retour d’information sur votre lieu de travail ? Commencez dès aujourd’hui à intégrer ces principes dans vos interactions quotidiennes et observez les performances de votre équipe monter en flèche.
Conclusion : Les fondements d’un retour d’information efficace
En conclusion de cette première partie de notre série, rappelez-vous qu’un retour d’information efficace est ancré dans un désir sincère de voir les autres progresser. En comprenant la philosophie qui sous-tend le retour d’information, en le distinguant de la critique et en intégrant l’intelligence émotionnelle, vous pouvez créer une culture dans laquelle le retour d’information est bien accueilli et attendu avec impatience.
Restez à l’écoute pour le prochain article de cette série, dans lequel nous aborderons des techniques pratiques pour donner un retour d’information qui résonne et entraîne un changement.
David Gousset
