David Gousset
Après l’article Le pouvoir étonnant du feedback : 7 principes pour transformer votre culture d’entreprise, voici le deuxième article de notre série en trois parties sur la maîtrise de l’art de donner du feedback sur le lieu de travail. Dans notre premier article, nous avons abordé la philosophie de la rétroaction – comprendre son importance et l’élément humain en jeu. Aujourd’hui, nous nous concentrons sur l’aspect pratique du retour d’information : les techniques qui le rendent efficace. En tant qu’expert en gestion d’équipe et en développement des compétences non techniques, je suis heureux de partager avec vous des stratégies éprouvées qui vous aideront à fournir un retour d’information qui résonne et qui entraîne des changements significatifs.
Les fondements d’une technique de retour d’information efficace
Un retour d’information efficace ne consiste pas simplement à délivrer un message ; il s’agit de s’assurer que le message conduit à l’amélioration et à la croissance. Pour ce faire, vous avez besoin des bonnes techniques – des outils qui vous aident à fournir un retour d’information clair, exploitable et motivant. L’une des techniques essentielles est l’utilisation de modèles de feed-back structurés tels que GROW et BOOST, qui fournissent un cadre pour donner un feed-back à la fois spécifique et encourageant.
Le retour d’information est le petit déjeuner des champions. – Ken Blanchard
Le modèle GROW : Un cadre de réussite
Le modèle GROW est un outil populaire de coaching et de leadership conçu pour orienter les conversations vers la définition et la réalisation d’objectifs. GROW signifie Goal (objectif), Reality (réalité), Options (options) et Will (volonté), et fournit un cadre simple mais puissant pour donner un retour d’information.
- Objectif : Commencez par clarifier le résultat souhaité. Qu’est-ce que la personne veut atteindre ?
- Réalité : Discutez de la situation actuelle. Que se passe-t-il maintenant et quels sont les obstacles qui pourraient se dresser sur votre chemin ?
- Options : Explorez les stratégies possibles pour atteindre l’objectif. Qu’est-ce que la personne pourrait faire différemment ?
- La volonté : Enfin, mettez-vous d’accord sur les prochaines étapes. Quelles actions vont-ils entreprendre pour aller de l’avant ?
Exemple : Imaginez un membre de l’équipe qui a du mal à respecter les délais. En utilisant le modèle GROW, vous pourriez commencer par discuter de son objectif d’amélioration de la gestion du temps (Objectif), explorer les défis auxquels il est actuellement confronté (Réalité), réfléchir à des stratégies telles que l’établissement de priorités ou la délégation (Options), et conclure en convenant d’actions spécifiques qu’il entreprendra pour s’améliorer (Volonté).
Exercice : Pratiquez le modèle GROW avec un collègue ou un membre de l’équipe. Choisissez un petit objectif gérable pour commencer et guidez la conversation à l’aide du cadre GROW. Réfléchissez à la manière dont cette structure a permis de clarifier la question et de prendre des mesures concrètes.
BOOST Feedback : Une technique de feedback simple et efficace
Une autre stratégie de retour d’information utile est le modèle BOOST, qui signifie équilibré, observé, objectif, spécifique et opportun.
Le modèle BOOST est un cadre de retour d’information largement utilisé dans les formations au leadership et à la gestion. Le modèle est issu du mouvement plus large de la fin du 20e siècle et du début du 21e siècle en faveur d’une communication structurée et efficace sur le lieu de travail, en particulier dans le contexte de la gestion des performances. L’acronyme BOOST a été adopté par divers organismes de formation, consultants en gestion et coachs en leadership comme un outil précieux pour fournir un retour d’information.
BOOST veille à ce que le retour d’information soit opportun, ciblé et équitable.
- Équilibré : Veillez à ce que votre feed-back soit équilibré en incluant des points positifs et constructifs.
- Observation : Basez vos commentaires sur des comportements observés, et non sur des suppositions ou des ouï-dire.
- Objectif : Veillez à ce que le retour d’information soit objectif, en vous concentrant sur les faits plutôt que sur les opinions personnelles.
- Spécifique : soyez précis dans vos commentaires, en donnant des exemples clairs de ce qui a fonctionné et de ce qui n’a pas fonctionné.
- En temps utile : Donnez un retour d’information le plus tôt possible après l’événement afin de vous assurer qu’il est pertinent et qu’il a un impact.
Exemple : Après une réunion d’équipe, vous pouvez utiliser le modèle BOOST pour donner un retour d’information à un membre de l’équipe qui a mené avec succès une discussion mais qui a eu du mal à gérer son temps. Vous pourriez dire :
- « Vous avez fait un excellent travail en animant la discussion (Équilibré).
- J’ai remarqué que la réunion a duré 15 minutes de plus que l’horaire prévu (observé).
- Pour que les réunions à venir se déroulent comme prévu, envisagez de régler un minuteur ou de désigner un gardien du temps (objectif et spécifique).
- Le fait de fournir ce retour d’information immédiatement après la réunion le rend exploitable (opportun) ».
Appel à l’action : Essayez d’utiliser le modèle BOOST lors de votre prochaine session de feedback. Équilibrez votre feed-back pour qu’il soit à la fois encourageant et constructif, et observez la différence dans la façon dont il est reçu.
La franchise radicale : Remettre en question directement tout en se souciant personnellement des autres
La candeur radicale, popularisée par Kim Scott, consiste à se soucier des personnes tout en les défiant directement. Il s’agit d’une technique de feedback qui encourage l’honnêteté tout en maintenant l’empathie. L’idée est d’être ouvert et direct dans vos commentaires, toujours dans l’intention d’aider la personne à s’améliorer.
La franchise radicale est un conseil à la fois aimable et clair, spécifique et sincère. – Kim Scott
Exemple : Supposons qu’un membre de votre équipe soit très compétent, mais qu’il dépasse parfois les limites avec ses collègues. La franchise radicale consisterait à reconnaître ses points forts tout en abordant clairement le comportement qui doit être modifié. Vous pourriez dire : « J’apprécie votre esprit d’initiative et votre dynamisme ; c’est l’un de vos principaux atouts. Cependant, j’ai remarqué que vous avez interrompu les autres à plusieurs reprises lors de notre dernière réunion. Pour maintenir un environnement de collaboration, je vous encourage à laisser la place aux autres pour qu’ils puissent partager leurs idées ».
Vous trouverez ci-dessous un aperçu de la discussion :
Directeur: « Hé, Alex, avez-vous un moment pour discuter ? »
Membre de l’équipe: « Bien sûr, mais s’il s’agit du travail, je suis sûr d’être au courant de tout ».
Le directeur: « Je sais que vous l’êtes, et je voudrais commencer par vous dire à quel point j’apprécie votre expertise et la passion que vous mettez dans nos projets. Votre capacité à identifier rapidement des solutions et à prendre les choses en main est l’une des raisons pour lesquelles notre équipe atteint constamment ses objectifs. »
Membre de l’équipe: « Merci, j’ai fait beaucoup d’efforts pour que tout se passe bien. »
Directeur: « Absolument, et cela se voit. Cela dit, je voudrais aussi vous faire part d’une chose que j’ai remarquée. Au cours de la réunion d’hier, il y a eu quelques moments où vous avez parlé au-dessus des autres alors qu’ils partageaient leurs idées. »
Membre de l’équipe: « Vraiment ? Je ne pense pas avoir fait cela. J’essayais juste de faire avancer les choses et de m’assurer que nous couvrions tout. »
Manager: « Je comprends votre intention, et votre volonté de maintenir les choses sur la bonne voie est l’un de vos points forts. Cependant, il est important que tous les membres de l’équipe sentent qu’ils ont l’espace nécessaire pour partager leurs idées. J’ai remarqué que certaines personnes semblaient hésiter à apporter leur contribution après avoir été interrompues ».
Membre de l’équipe: « Je ne suis pas sûr d’être d’accord. Je pensais que j’étais juste efficace. »
Manager: « L’efficacité est cruciale et votre capacité à diriger la conversation est précieuse. Mais la collaboration s’épanouit lorsque chacun se sent écouté. Pour favoriser cet environnement, je vous encourage à donner aux autres la possibilité de terminer avant d’intervenir. Cela permettra à l’équipe de se sentir plus valorisée et plus engagée.
Membre de l’équipe: (pause) « Je n’y avais pas pensé de cette façon. Je pense que je pourrais y travailler. »
Le directeur: « J’apprécie votre ouverture d’esprit. Je suis persuadé que vous trouverez le bon équilibre en faisant preuve d’un peu plus de discernement. Merci d’avoir accepté d’y réfléchir et continuez à faire du bon travail – vous êtes un élément clé de cette équipe. »
Exercice : Réfléchissez à une situation dans laquelle vous avez hésité à donner un feed-back direct. Comment auriez-vous pu utiliser la franchise radicale pour résoudre le problème tout en montrant que vous vous souciez de l’évolution de la personne ? Envisagez de mettre en pratique cette approche lors de votre prochain entretien de feed-back difficile.
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Le rôle de l’écoute active dans le retour d’information
L’écoute active est une composante souvent négligée mais cruciale d’un retour d’information efficace. Elle implique de se concentrer pleinement sur la personne à qui vous donnez un retour d’information, de la comprendre et de lui répondre. L’écoute active garantit que le retour d’information est une conversation à double sens, et non une simple critique unilatérale.
Exemple : ce qu’il faut faire (en appliquant le principe de la liste active) et ne pas faire
Appliquer l’écoute active
Directeur :
« Bonjour, Sarah. Merci d’avoir pris le temps de me rencontrer aujourd’hui. Comme vous le savez, il s’agit de notre évaluation trimestrielle des performances, et j’aimerais discuter de la façon dont les choses se sont passées pour vous. Mais avant de commencer, comment vous sentez-vous dans votre travail ces derniers temps ? »
Employée (Sarah) :
« Merci de demander. Pour être honnête, je me sens un peu dépassée. Il y a eu beaucoup d’échéances et j’ai du mal à tout suivre. Je fais de mon mieux, mais j’ai l’impression de prendre du retard. »
Manager :
« J’entends que vous êtes stressé par la charge de travail, et il semble que vous soyez préoccupé par le respect de toutes les échéances. C’est bien cela ? »
Employée (Sarah) :
« Oui, exactement. J’ai fait des heures supplémentaires, mais c’est toujours un défi de tout gérer. »
Directeur :
« J’apprécie votre dévouement et les efforts supplémentaires que vous avez fournis. Il semble que le volume de travail devienne ingérable pour vous. Pouvez-vous m’en dire plus sur les tâches ou les projets qui vous causent le plus de stress ? »
Employée (Sarah) :
« Le projet de campagne de marketing a été particulièrement difficile. Il y a tellement de pièces en mouvement et il est difficile de tout coordonner, surtout lorsque d’autres tâches urgentes se présentent. »
Directeur :
« C’est logique. Il semble que la campagne de marketing soit un point de pression majeur pour vous, en particulier avec d’autres tâches qui apparaissent. Il semble qu’il soit difficile d’établir des priorités. Est-ce juste ? »
Employée (Sarah) :
« Oui, il est très difficile d’établir des priorités. Je ne suis jamais sûre de me concentrer sur les bonnes choses. »
Directeur :
« Je vous comprends. Il doit être frustrant de ne pas savoir si vous mettez votre énergie dans les domaines les plus importants. Prenons un moment pour analyser ce qui se trouve dans votre assiette et voir si nous pouvons trouver une meilleure façon d’établir des priorités. Cela vous aiderait-il ? »
Employée (Sarah) :
« Ce serait très utile, merci. »
Directeur :
« Très bien. Je veux être sûr de bien comprendre votre situation afin de pouvoir élaborer un plan qui vous convienne. Dressez la liste des tâches que vous effectuez actuellement et nous les examinerons ensemble. »
Employée (Sarah) :
« D’accord, j’ai la campagne de marketing, les rapports hebdomadaires et les présentations aux clients. De plus, il y a les tâches quotidiennes de soutien qui reviennent sans cesse. »
Responsable :
« J’ai compris. Je vois qu’il y a un mélange de tâches en cours et de demandes urgentes et ad hoc. Serait-il utile de déléguer certaines de ces tâches ou d’ajuster les délais dans la mesure du possible ? »
Employée (Sarah) :
« Déléguer certaines tâches serait une bonne chose, et peut-être que repousser quelques échéances me donnerait un peu de marge de manœuvre. »
Responsable :
« Explorons cette possibilité. Je vois comment le fait de repousser les délais et d’obtenir un soutien pour certaines tâches pourrait atténuer la pression. Identifions les tâches que nous pouvons déléguer ou reprogrammer, puis je vous aiderai à coordonner l’équipe. Qu’en pensez-vous ? »
Employée (Sarah) :
« Cela semble être un plan solide. Je vous remercie d’avoir pris le temps d’y réfléchir avec moi. »
Manager :
« Bien sûr, Sarah. Je veux que vous vous sentiez soutenue et confiante dans votre travail, mais nous devons également veiller à obtenir des résultats. Nous vérifierons régulièrement que ce plan fonctionne et nous l’adapterons si nécessaire. Et n’oubliez pas, si vous avez à nouveau l’impression d’être débordée, abordons le problème immédiatement. »
Employée (Sarah) :
« Je le ferai, merci. Cette conversation m’a vraiment aidée.
Directeur :
« Je suis heureux que ce soit le cas. Gardons les lignes de communication ouvertes et n’hésitez pas à nous contacter si vous avez besoin de quoi que ce soit. »
Ne pas appliquer l’écoute active
Manager :
« Sarah, Comme vous le savez, il s’agit de notre entretien trimestriel d’évaluation.
Entrons dans le vif du sujet. J’ai remarqué que vous ne respectiez pas les délais et cela devient un problème. Pourquoi ne gérez-vous pas mieux votre temps ? »
Employée (Sarah) :
« J’ai essayé, mais il y a eu beaucoup de travail et je me sens dépassée par le nombre de tâches qui m’incombent ».
Manager :
« Je ne veux pas entendre d’excuses. Tout le monde a beaucoup de travail. Vous devez trouver un moyen de le gérer. Qu’y a-t-il de si difficile à hiérarchiser vos tâches ? »
Employée (Sarah) :
« La campagne de marketing me prend beaucoup de temps, sans compter les tâches d’assistance quotidiennes qui ne cessent de se présenter à l’improviste. »
Directeur :
« Ce n’est pas une excuse. Vous devriez être capable de gérer plusieurs tâches à la fois. Concentrez-vous sur la campagne de marketing et faites-la. Tout le reste peut attendre. »
Employée (Sarah) :
« Mais les autres tâches sont également urgentes et ajoutent au stress. »
Directeur :
« Le stress fait partie du travail, Sarah. Vous devez vous endurcir et faire ce que vous avez à faire. Je n’ai pas le temps de faire de la microgestion. Trouvez une solution et veillez à respecter vos délais à partir de maintenant. »
Employée (Sarah) :
« Je vais essayer, mais c’est un vrai défi ».
Directeur :
« Il ne suffit pas d’essayer. J’attends des résultats. C’est votre responsabilité et j’ai besoin que vous fassiez un pas en avant. Plus d’excuses ».
Employée (Sarah) :
« D’accord, je comprends. »
Directeur :
« Bien. Je compte sur vous pour tenir vos promesses. N’ayons plus cette conversation ».
Exercice : Lors de votre prochaine séance de feed-back, pratiquez l’écoute active en posant des questions ouvertes et en laissant l’autre personne s’exprimer sans l’interrompre. Réfléchissez à la manière dont cela change la dynamique de la conversation et améliore l’efficacité de votre retour d’information.
Retour d’information en temps réel : Le pouvoir du renforcement immédiat
Même si les sessions de retour d’information organisées sont cruciales, un apport instantané est tout aussi important. Donner un retour d’information dès que possible après un incident garantit que le contexte est toujours pertinent et que le retour d’information a un impact plus important. Cette méthode est particulièrement efficace pour résoudre rapidement les problèmes et récompenser les bons comportements.
Exemple : si un membre de l’équipe gère exceptionnellement bien une situation difficile avec un client, donnez-lui immédiatement un retour d’information positif. Vous pourriez dire : « Je viens de voir comment vous avez géré la plainte de ce client. Votre attitude calme et votre rapidité à résoudre les problèmes ont transformé une situation négative en une situation positive. Bon travail ! »
Appel à l’action : Prenez l’habitude de donner un retour d’information en temps réel tout au long de la journée. Qu’il s’agisse d’un mot d’encouragement rapide ou d’une correction douce, le retour d’information immédiat peut avoir un effet puissant sur les performances de votre équipe.
Exercices de feedback pour les équipes : Construire une culture du retour d’information
Pour intégrer le retour d’information dans la culture de votre équipe, envisagez de mettre en place des exercices réguliers de retour d’information. Un exercice efficace est la rétrospective « Commencer, Arrêter, Continuer », au cours de laquelle les membres de l’équipe partagent ce qu’ils pensent que l’équipe devrait commencer, arrêter et continuer à faire. Cet exercice simple favorise une communication ouverte et une amélioration continue.
Exemple : À la fin d’un projet, organisez une session « Démarrer, arrêter, continuer » avec votre équipe. Encouragez chacun à partager ses réflexions et utiliser ce retour d’information pour procéder à des ajustements dans le cadre de projets futurs. Cet exercice améliore la dynamique de l’équipe et renforce la valeur du retour d’information continu.
Appel à l’action : Essayez d’incorporer un exercice « Démarrer, Arrêter, Continuer » dans votre prochaine réunion d’équipe. Utilisez le retour d’information pour apporter des améliorations tangibles et montrez à votre équipe que sa contribution est appréciée.
Techniques de retour d’information pour les situations difficiles
Formuler des critiques dans des circonstances difficiles – comme la gestion d’un conflit ou la prise en compte de performances insuffisantes – exige de trouver un équilibre délicat entre fermeté et sensibilité. Des méthodes telles que le modèle « SBI » (Situation-Comportement-Impact) peuvent s’avérer constructives dans ces situations.
- Situation : Décrivez la situation spécifique dans laquelle le problème s’est produit.
- Comportement : Identifiez clairement le comportement problématique.
- L’impact : Expliquez l’effet du comportement sur l’équipe, le projet ou l’organisation.
Exemple : Si un membre de l’équipe ne respecte jamais les délais, vous pourriez dire : « Au cours des deux derniers sprints (Situation), vous n’avez pas respecté le délai de livraison de vos produits (Comportement). Cela a entraîné un retard dans le calendrier du projet et a affecté le reste de l’équipe (impact). Discutons de la manière dont nous pouvons éviter que cela ne se reproduise. »
Exercice : Identifiez une situation de feed-back difficile que vous avez rencontrée récemment. Entraînez-vous à appliquer le modèle SBI en jouant un rôle ou en rédigeant le feed-back que vous donneriez. Réfléchissez à la manière dont cette technique vous aide à fournir un feed-back clair, direct et constructif.
Conclusion : Le pouvoir des techniques de retour d’information comme facteur de réussite
En conclusion de cette deuxième partie de notre série, il est clair que les techniques que vous utilisez pour fournir un retour d’information peuvent avoir un impact significatif sur son efficacité. En maîtrisant des techniques telles que GROW, BOOST et Radical Candor, vous pouvez fournir des informations qui abordent les problèmes et qui motivent et responsabilisent votre équipe.
Appel à l’action : Incorporez ces techniques de feedback à votre style de leadership et observez la différence au niveau des performances et du moral de votre équipe. Restez à l’écoute pour le dernier article de cette série, dans lequel nous verrons comment créer une culture d’entreprise axée sur le retour d’information.
