David Gousset
В офисе было шумно — но не в хорошем смысле.
Телефоны звонили без ответа. Пинги Slack бесконечно мигали. Где-то в дымке цветных диаграмм Ганта и давно забытых липких заметок Джулия уставилась на свой экран, не зная, смеяться ей, плакать или и то, и другое.
Осталось шесть недель. Одна важная презентация. Дюжина движущихся частей. И очень реальный шанс, что они не успеют.
Джулия руководила проектами в LumenEdge, средней по размеру консалтинговой компании, специализирующейся на технологиях в сфере недвижимости. Они готовили предложение для громкого проекта по регенерации города — сочетание «умного» жилья, экологичных офисов и общественных пространств, работающих на технологиях. Это была сделка, которая могла удвоить доход компании, но команда буксовала.
Задания опаздывали, все работали в режиме многозадачности, а совещания проходили по кругу. Их тщательно составленный график рушился быстрее, чем Джулия успевала обновлять электронную таблицу. Ей было не в новинку испытывать давление. Но в этот раз все было по-другому. Хуже. Чем больше они планировали, тем больше отставали.
«Может, нам просто перейти на Agile?» — пробормотал кто-то на кухне. Но они не создавали программное обеспечение. И сроки были не обязательны. Чего они не знали — и чего еще не знала Джулия — так это того, что решение не придет от очередного обновления статуса. Оно придет от стажера. И книга.
Книга под названием Критический Цепочка .
Знакомство с командой
Команда проекта LumenEdge была сплоченной, амбициозной и в большинстве дней едва держалась вместе.
Джулия, руководитель проекта, была в центре внимания. Умная, спокойная и глубоко организованная, она была из тех, кто сортирует продукты по цветам. Но даже Джулия не могла определить цвет хаоса.
Она проработала в LumenEdge шесть лет, продвигаясь по карьерной лестнице благодаря надежности. Не броская, не революционная, просто надежная. Она верила в структуру, сроки и в то, что все нужно делать правильно, что делало нынешнюю неразбериху еще более удручающей.
Затем был Самир, аналитик данных. Блестяще владея цифрами, графиками и приборными панелями, он не умел говорить «нет». Самир был вовлечен во все дела — два проекта в финансовой сфере, один проект с HR, а теперь еще и этот большой проект в сфере недвижимости. Он постоянно работал в режиме многозадачности и редко заканчивал что-либо без того, чтобы его сначала не отвлекали.
Ведущий архитектор, Карла, имела твердое мнение и не испытывала никакого терпения к «тенденциям менеджмента». Она была дизайнером до мозга костей. Спросите ее о бетонных несущих системах или технологиях интеллектуального строительства — и она загорится. Но попросите ее изменить методы работы команды в середине проекта? Удачи.
Мистер Беккер, директор по стратегии, парил над хаосом. Харизматичный и немного пугающий, он не был заинтересован в оправданиях. «У Вас есть шесть недель», — сказал он на последнем совещании, постучав пальцем по столу. «Найдите способ. Или я найду того, кто сможет».
А потом, Лео. Стажер. Только что из университета. Любопытный. Жадный. Тихий, но наблюдательный. Никто не обращал на него особого внимания, за исключением тех случаев, когда им требовалось обновить слайд-деск или наполнить капсулы для эспрессо.
Последние несколько дней Лео провел, забившись в угол офиса, читая книгу в мягкой обложке под названием Критическая цепь . Никто этого не замечал — пока он не задал Джулии простой вопрос, который изменит все.
Точка отрыва
В переговорной комнате на третьем этаже не было окон, только флуоресцентное освещение и стойкий запах несвежего кофе.
Джулия щелкала по слайдам, каждый из которых был более напряженным, чем предыдущий. «Мы на две недели отстаем с получением разрешений. Сроки работы с поставщиками срываются. И, Самир, у меня до сих пор нет обновленных данных по техническому стеку». Самир поднял голову от своего ноутбука, глаза усталые. «Извините, меня отвлекли два звонка из финансового отдела. Я сделаю это к вечеру».
Карла закатила глаза. «Мы не можем продолжать проектировать вокруг движущихся целей. Моя команда застряла в ожидании несуществующих спецификаций».
Мистер Беккер резко постучал ручкой по столу. «Нужны ли нам еще люди?» «Нет», — быстро ответила Джулия. «Добавление людей сейчас замедлит нашу работу. Мы просто… растянуты». «Растянутость — это хорошо», — сказал он. «А вот пропущенные сроки — нет». В комнате воцарилась тишина.
Джулия обвела взглядом стол. Все выглядели измотанными. План проекта был прекрасен на бумаге, но на практике он разваливался. Задачи накладывались друг на друга, а встречи проводились по двойному графику. Каждый раз, когда решалась одна проблема, появлялась другая.
Они планировали этот проект, используя классический метод: определите объем, разбейте его на задачи и установите сроки для каждой из них. Но задержки все равно возникали. Люди работали над слишком многими вещами одновременно. Задачи начинались с опозданием, заканчивались с опозданием, а передача дел была беспорядочной. После совещания Лео замешкался у кофеварки. «Привет, Джулия», — сказал он, держа в руках свою книгу. «Ты слышала об этом? Критическая цепочка ?»
Джулия вежливо улыбнулась. «Это как Agile?» «Вроде того», — пожал плечами Лео. «Это другое. Речь идет о том, чтобы найти ту единственную последовательность задач, которая на самом деле ограничивает весь проект. Критическая цепочка. Затем Вы строите расписание вокруг нее. Никаких сроков выполнения задач. Только один крайний срок проекта и буфер».
Джулия подняла бровь. «Никаких сроков? Звучит рискованно». «Менее рискованно, чем это», — сказал Лео, указывая на военную комнату с наложенными друг на друга Post-its и Gantt диаграммами. Он не стал настаивать. Просто вручил ей книгу и ушел. Джулия пролистала ее за обедом. Одно предложение привлекло ее внимание:
«Проект опаздывает не потому, что выполнение задач занимает больше времени, чем ожидалось. Проект опаздывает потому, что мы неправильно распоряжаемся временем». — Элияху М. Голдратт
В тот вечер она взяла книгу домой.
Войдите в Критическую цепочку
К утру Джулия дочитала половину книги. Она не могла перестать думать об этом. Что, если проблема не в наших людях или сроках, а в том, как мы планируем вокруг них? Она позвала Лео, как только вошла.
«Хорошо, я слушаю», — сказала она. «Покажите мне, как на самом деле работает эта «Критическая цепь»». Глаза Лео загорелись. Он схватил маркер и направился прямо к доске.
«Во-первых, — начал он, — Вы планируете проект, как обычно. Вы намечаете все задачи. Но есть одна изюминка — Вы также проверяете, нет ли конфликтов ресурсов. Это означает, что Вы проверяете, где люди заняты дважды или переключаются с одной задачи на другую». Он нарисовал грубую схему перекрывающихся временных графиков.
«Вот здесь, — сказал он, обводя взглядом беспорядок, — мы обычно теряем время. Многозадачность, ожидание и передача дел. Поэтому вместо этого мы находим критическую цепочку —самый длинный путь выполнения задач с учетом того, кто что делает».
Джулия медленно кивнула. «Так что это похоже на критический путь… но умнее».
«Именно так! Затем мы убираем все лишнее из отдельных задач. Больше не нужно встраивать время «на всякий случай»».
Карла, проходя мимо, услышала. «Без буфера? Это безумие».
«Нет, у нас все еще есть буфер», — усмехнулся Лео. «Но он всего один, защищающий весь проект, а не каждую задачу. Если одна задача выполняется дольше, буфер поглощает задержку. Мы перестаем зацикливаться на каждом сроке». Джулия выглядела заинтригованной. «А что произойдет, если буфер начнет заканчиваться?»
«В этом и заключается вся прелесть», — сказал Лео. «Мы отслеживаем, сколько буфера мы используем. Если проект выполнен на 50%, а буфер израсходован уже на 70%, это тревожный сигнал. Это называется лихорадочной диаграммой». Он быстро набросал диагональную линию и три цветные зоны: зеленую, желтую и красную.
«Зеленый — это хорошо. Желтый — предупреждение. Красный означает, что нужно действовать быстро. Но до тех пор мы не паникуем. Мы не переносим все на другой день. Мы просто поддерживаем цепочку». Джулия уставилась на доску. Она была такой разной — и все же в ней был смысл.
«Главное не в том, чтобы защищать каждую задачу. Главное — защитить цель». — Изречение из области управления проектами
К концу дня у Джулии был план. Настоящий. Она проверит его на предстоящем рабочем пакете — две недели проектирования и согласования данных. Самир и Карла отнеслись к этому скептически. Мистер Беккер едва приподнял бровь.
Но Джулия была предельно ясна: «Мы найдем нашу критическую цепочку, защитим ее буфером и перестанем быть многозадачными. Больше не будет никаких совещаний по статусу, если только что-то действительно не сорвется. Давайте попробуем».
Это было похоже на небольшой эксперимент. Это могло бы все изменить.
Сдвиг — шаг за шагом
Впервые за несколько недель Джулия почувствовала что-то близкое к оптимизму. Они не могли исправить все в одночасье, но у них был план — и новое мышление.
Она собрала команду в небольшой комнате, где доска все еще была заполнена эскизами Лео.
«Хорошо», — сказала Джулия. «Вот как мы будем тестировать этот метод управления проектами «Критическая цепь», по одному шагу за раз».
Шаг 1: Снимите подкладку
«Мы больше не будем набивать каждое задание», — объяснила она. «Я знаю, это кажется странным. Но мы создадим один буфер в конце, чтобы учесть задержки. Вам не нужно прикидывать наихудшие сроки выполнения работы — просто дайте мне свою лучшую оценку, если все пойдет нормально».
Карла подняла бровь. «Значит, если что-то пойдет не так?»
«Для этого и нужен буфер проекта», — вклинился Лео. «Мы не паникуем каждый раз, когда задача заканчивается. Мы паникуем только тогда, когда буфер начинает исчезать».
«Задержки случаются. Важно то, как Вы защищаете то, что важно». — Анонимная пословица из ПМ
Шаг 2: Найдите критическую цепь
Джулия работала с Самиром и Лео, чтобы выявить истинные ограничения — нетолько в задачах, но и в людях. Например, Самиру было поручено пять задач, три из которых пересекались. Они построили визуальную цепочку задач, но на этот раз они скорректировали ее в зависимости от того, кто что делает. Если Самир был единственным свободным аналитиком данных, они планировали его доступность, а не только порядок выполнения задач.
«Это, — сказал Лео, указывая на цепь, — наша Критическая цепь. Это та последовательность, которую мы защищаем».
Шаг 3: Добавьте буфер проекта
Вместо того, чтобы добавлять 20% «на всякий случай» к каждой задаче, Джулия сказала о буфере в конце — один блок времени, равный примерно половине общего риска, который они ожидали.
«Мы будем следить за этим с помощью простой таблицы», — сказала она. «Зеленый означает, что мы в безопасности. Красный означает, что у нас проблемы». Самиру понравилась визуализация данных. Он предложил отслеживать расход буферов в реальном времени, построив приборную панель, которая показывала бы прогресс в сравнении с использованием буферов. Остальные члены команды лишь осторожно кивнули.
Шаг 4: Больше никакой многозадачности
Дальше было самое сложное. Джулия пояснила: «Если Вы работаете над задачей, то Вы работаете только над ней. Никаких переключений. Никаких обновлений в пяти других системах, пока Вы занимаетесь дизайном». Самир заколебался. «Но я работаю над проектом по аналитике с отделом финансов…»
«Вы отстранены», — перебила Джулия. «По крайней мере, до тех пор, пока этот рабочий пакет не будет закончен». Наступила пауза. Затем он улыбнулся. «Это… может действительно помочь».
«Сосредоточенность — это новая продуктивность». — Кэл Ньюпорт
Шаг 5: Ежедневные 15-минутные контрольные встречи
Больше никаких статусных марафонов. Вместо этого Джулия ввела 15-минутный стендап каждое утро.
- Вы заблокированы?
- Нормальный ли расход буфера?
- Нужно ли нам приспосабливаться?
Вот и все. Все казалось простым. Может быть, слишком просто. Но уже через три дня разница была заметна. Карла стала раньше представлять проекты дизайна. Самир завершил задание по анализу данных на два дня раньше, не требуя постоянного переключения. И никому не понадобилось ни одного «совещания по согласованию».
Однажды днем Лео проходил мимо классной доски и добавил липкую запись: «Это не волшебство. Это фокус».
Эксперимент удался. Далее: что происходит, когда неожиданность все же настигает… и как Критическая цепь помогает проекту двигаться вперед в любом случае.
Проблемы и отталкивание
Конечно, не все было гладко. К концу первой недели команда добилась реального прогресса. Но вместе с прогрессом пришло и сопротивление — небольшие трещины в уверенности.
На контрольной встрече в понедельник Карла выразила беспокойство. «Что, если мне понадобится больше времени на выполнение задания по спецификации материалов? Оно сложнее, чем мы думали». Джулия взглянула на график. «На данный момент мы использовали только 12% нашего буфера проекта. Мы в порядке».
«Но если это пройдет», — надавила Карла, — «я буду выглядеть как проблема». «Не будешь», — сказала Джулия. «Мы следим за буфером, а не за отдельными заданиями. Заданиям разрешается меняться». Это был другой образ мышления. К нему нужно было привыкнуть. Позже в тот же день Самир снова оказался втянут в «срочное» финансовое задание. Старые привычки умирают с трудом.
«Я просто поработаю над ней часок», — сказал он Лео. Лео сделал паузу. «Это все равно что сказать: «Я просто пожонглирую лишним мячиком во время ходьбы по канату»». Самир рассмеялся, но не стал открывать финансовый файл. Даже мистер Беккер не был убежден. Во время еженедельного обзора он нахмурился, глядя на график буферов. «Итак, мы отстаем по двум задачам, но Вы говорите, что все в порядке?» «Да», — ответила Джулия. «Потому что по другим мы впереди. Буфер по-прежнему в основном зеленый».
Он постучал ручкой. «Чувствую себя рискованно». Лео вмешался. «На самом деле, это менее рискованно. Потому что теперь мы наблюдаем за риском в одном месте — в буфере. В старой модели мы не замечали проблем, пока они не появлялись повсюду». Это заставило Беккера сделать паузу.
«Традиционные планы проектов скрывают проблемы до тех пор, пока не станет слишком поздно. Буферы выявляют их на ранней стадии — пока Вы еще можете действовать». — Из книги «Критическая цепь» Элияху М. Голдратта
Напряжение не исчезло в одночасье. Но постепенно команда начала доверять системе. Карла призналась, что отсутствие стресса по поводу сроков дало ей больше пространства для работы. Самир сказал, что уже несколько месяцев не чувствовал себя таким продуктивным. Даже мистер Беккер, известный своим скептицизмом, кивнул во время последней проверки буфера.
«Эта лихорадочная диаграмма, — пробормотал он, — может оказаться умнее половины наших приборных панелей». Переломный момент не был драматичным. Никаких речей. Никаких конфетти. Просто момент, когда в середине заседания Джулия поняла: они опережают график.
Не так уж и много. Всего два дня. Но после нескольких месяцев задержек? Это было похоже на выигрыш в лотерею.
Момент нарастает
К третьей неделе все изменилось. Офис по-прежнему гудел, но теперь это была энергия другого рода. Сосредоточенной. Продуктивной. Даже более спокойной. График лихорадки гордо восседал на общем экране в углу команды — зеленый буфер, устойчивый прогресс. Никто не ожидал, что он станет их любимым графиком.
Карла предоставила готовые архитектурные спецификации на три дня вперед. Когда Джулия спросила, как ей это удалось, Карла лишь пожала плечами. «Честно? Мне помогло то, что меня не прерывали каждые два часа. Я действительно могла думать».
Самир закончил аналитику приборной панели и даже успел поэкспериментировать с новой визуализацией. «Просто для развлечения», — сказал он. Джулия чуть не упала в обморок. Лео, маловероятная искра, стоящая за всем этим, тихо продолжал совершенствовать систему, настраивать буферные отчеты, помогая другим командам понять логику.
К этому времени другие отделы уже начали обращать на это внимание. Финансовый отдел заглянул в таблицу лихорадки. Юридический отдел спросил, не могут ли они использовать что-то «вроде этого буфера» для предстоящего процесса пересмотра контракта. Даже руководитель отдела кадров заглянул к нам. «Вы все кажетесь… спокойными», — заметила она, подозрительно сузив глаза. Джулия улыбнулась. «Мы перестали работать в режиме многозадачности. И мы перестали паниковать из-за каждой просроченной задачи».
«Может быть, нам стоит попробовать», — сказал руководитель отдела кадров, полушутя, полусерьезно. Тем временем к мистеру Беккеру пришел посетитель из корпорации. Во время их экскурсии он помахал рукой над таблицей. «Это наш новый подход — управление проектами по критической цепи. Пока что мы сократили задержки на 30%». Посетитель моргнул. «Звучит… дорого», — ухмыльнулся Беккер. «Это была мягкая обложка».
«Улучшение не обязательно должно начинаться с бюджета. Иногда оно начинается с разрешения попробовать что-то другое». — Джулия, мудрость в середине кофе-брейка
Вдохновение в реальной жизни
Лео распечатал три тематических исследования и прикрепил их к офисной доске:
- Компания по продаже недвижимости в Пуне спасла отложенный проект строительства многоэтажного дома, применив планирование критической цепи.
- Строительная компания, сократившая время доставки вдвое с помощью CCPM и буферов подачи.
- Производитель техники, который перешел от 46-месячного строительства объекта к 13-месячному, используя Критическую цепь для составления расписания и планирования ресурсов.
Он выделил ключевые части желтым цветом. «Видите?» — сказал он Карле. «Это не просто теория». Она кивнула. «Хорошо. Я официально стала новообращенной». К концу рабочего пакета они не просто шли по плану — они были впереди. Буфер почти не изменился. Команда снова улыбалась. Не только из-за того, что они сделали, но и из-за того, как они это сделали.
Вместе. С меньшим хаосом. С меньшим стрессом. И гораздо меньшим количеством диаграмм Ганта.
Переворот
Наступил день большой презентации. Команда вошла в зал заседаний — спокойно, без суеты. Финальный питч-дек был закончен, просмотрен и отрепетирован. Данные были четкими, дизайн — отполированным, а история — ясной. Джулия вздохнула, перешла к первому слайду и начала презентацию.
Это было не просто хорошо. Это было великолепно.
Они рассказали убедительную историю, подкрепленную хорошо подобранными визуальными эффектами, данными в реальном времени и единым посланием. Архитектурный проход Карлы имел четкую последовательность. От аналитики Самира у всех отпадали челюсти. Даже выбор шрифта был последовательным — Лео дважды проверил.
Когда все закончилось, наступила тишина. Затем раздались аплодисменты. Мистер Беккер откинулся назад, наполовину улыбаясь. «Впечатляет. И на три дня раньше срока». Джулия улыбнулась. «Благодаря управлению проектами «Критическая цепь»». И снова эта фраза стала секретным оружием их команды. То, что начиналось как любопытство стажера, превратилось в полноценное восстановление проекта.
«Лучшие идеи не всегда приходят с самого верха. Иногда они приходят от того, кто тихо читает книгу в углу». — Мистер Беккер
После выступления Беккер отозвал Джулию в сторону. «Я хочу, чтобы Вы обучили этому подходу другие проектные команды», — сказал он. «Какое бы волшебство Вы ни совершили, я хочу, чтобы его было больше». «Это не волшебство», — сказала она. «Это фокус. И буферы». Он рассмеялся. «Отлично. Научите их фокусу и буферам».
К концу недели Джулия и Лео организовали обед и обучение с тремя другими отделами. Карла создала слайд о логике буферов. Самир продемонстрировал приборную панель с графиком лихорадки. Даже команда HR присоединилась.
Это было начало чего-то большего — изменение культуры. Меньше паники. Больше потока. Меньше поздних ночей. Больше проектов было действительно завершено. Команда сохранила липкую записку, которую Лео разместил несколькими неделями ранее:
«Это не магия. Это фокус».
Теперь он жил в маленькой рамке рядом с кофемашиной.
Чему они научились
Проект был завершен, клиент был доволен, а команда не перегорела. Теперь наступило время рефлексии. Джулия организовала быструю ретроспективу. Не было никаких слайдов, только липкие записи и маркеры.
«Давайте запишем, чему мы научились», — сказала она. «Даже если это что-то маленькое». Они заполнили доску менее чем за 15 минут.
1. Многозадачность убивает прогресс.
Самир написал: «Я думал, что делать больше одновременно — значит успевать больше. Я ошибался. Завершение одного дела за раз работает лучше».
2. Заданиям не нужны собственные страховочные сетки.
Карла написала: «Наличие одного буфера, защищающего весь проект, позволило мне чувствовать себя спокойнее, а не напряженнее».
3. Планирование для людей, а не только для задач, имеет значение.
Лео писал: «Определение критической цепочки означало, что нужно смотреть на то, кто что делает, а не только на то, что нужно сделать. Это было решающим фактором».
4. Более простые проверки делают общение более крепким.
Джулия написала: «15-минутные стенд-апы оказались более полезными, чем наши старые 90-минутные совещания. Короткие, целенаправленные и последовательные».
5. Прогресс ощущается лучше, когда он заметен.
Самир добавил: «Лихорадочная таблица дала нам повод сплотиться. Она превратила стресс в стратегию». Они также составили краткий список для тех, кто захочет попробовать Управление проектами по критической цепи в следующий раз:
✅ Прекратите переоценивать длительность задач
✅ Добавьте единый буфер проекта
✅ Разрешите конфликты ресурсов заранее
✅ Сосредоточьтесь на критической цепочке
✅ Не используйте многозадачность
✅ Используйте визуальный буферный трекер (например, график лихорадки)
✅ Действуйте только тогда, когда использование буфера сигнализирует о реальном риске
✅ Отмечайте, когда дела идут гладко, а не только когда наступает кризис
Внизу доски Джулия написала последнюю запись:
«Цель не в том, чтобы управлять каждой задачей. Она заключается в том, чтобы защитить проект».
И точно так же в LumenEdge установился новый ритм. Все больше команд тестировали Critical Chain. Лео попросили помочь создать легкую обучающую колоду. Джулию пригласили выступить на следующей стратегической сессии всей компании. Приборная панель Самира стала шаблоном для всех отделов. Дело никогда не было в книге. Или эскиз на доске. Речь шла о фокусе, потоке и исправлении того, что не работало — даже если это означало попробовать что-то новое.
Эпилог — Другие проекты хотят участвовать
Через две недели Джулия получила приглашение из календаря:
«Развертывание критической цепи — первая фаза».
Оно пришло от мистера Беккера. К нему прилагался список из шести проектов — маркетинговые кампании, модернизация внутренних систем и запуск нового офиса. Все они отставали от графика. Все они имели пересекающиеся ресурсы. Все они были кандидатами на обновление «Критической цепи». Записка Беккера была короткой:
«Если это сработало однажды, оно может сработать снова». Приведите свою команду. Обучите остальных».
Тем днем Джулия и Лео встретились возле кофейных капсул и брошенных флипчартов в том же уголке, где началась эта история. «Думаете, мы готовы к этому?» спросила Джулия. Лео усмехнулся. «Мы уже сделали самое сложное. Мы доказали, что это работает». В компании началась тихая трансформация. Менеджеры проектов, которые раньше цеплялись за контрольные даты, начали спрашивать о буферах. Специалисты по планированию ресурсов просили помочь определить критические цепочки. Даже юридическая команда захотела получить лихорадочную диаграмму для управления циклами рассмотрения контрактов.
Люди по-прежнему использовали диаграммы Ганта, но теперь они использовали их по-другому. Они начали с ресурсов. Они перестали быть многозадачными. Они защищали буферы, как защищают свои перерывы на кофе. В некоторых отделах Agile-команды накладывали логику Критической цепи поверх своих спринтов, создавая гибридные модели, в которых приоритет отдавался потоку, а не контрольным спискам.
То, что начиналось как простой эксперимент, превратилось в культуру любопытства и совершенствования.
На стене рядом со столом Джулии кто-то добавил новую липкую записку под оригиналом в рамке:
«Не управляйте временем. Управляйте фокусом«.
Она улыбалась каждый раз, когда видела это. В конечном счете, управление проектами критической цепи — это не просто проектный метод. Это был образ мышления. Способ перестать тонуть в сроках и начать освобождать место для настоящей работы.
Управление проектами «Критическая цепочка» помогло команде Джулии:
- Выполните проект с высокими ставками раньше срока
- Избавьтесь от ненужного стресса
- Повысьте продуктивность благодаря концентрации внимания
- Создайте повторяющуюся, наглядную систему для отслеживания прогресса
- Создайте изменение проектного мышления в масштабах всей компании
Это может сделать каждый, если бы мог, в перерывах между кофе-брейками, отталкиванием и жесткими временными рамками. Все, что для этого потребовалось, — немного доверия, эскиз на доске и стажер с мягкой обложкой.
